我先說一個案例，就是天津雙興自動門的，這個企業(yè)的領導者早就要上ERP管理的軟件的想法，可是一直找不到自己合適的軟件，中間過了OA等一系列最簡單的軟件，可是并不能滿足企業(yè)需求，因為企業(yè)的生產(chǎn)量比較大，像OA這樣的軟件根本滿足不了。但是部門領導并沒有放棄，還在不斷的選擇適合自己的管理軟件，最后把目標鎖定到了天思和天心的產(chǎn)品上，但是這個兩個產(chǎn)品有很大的區(qū)別，一個屬于中端產(chǎn)品，一個屬于高端的，但是這兩個都可以滿足企業(yè)的，按理說，像他們這樣的企業(yè)應該選擇天心的產(chǎn)品，但是有一個問題，就是企業(yè)員工根本沒接觸過這樣的軟件，覺得操作比較復雜，這樣企業(yè)需要花更多的精力去學習軟件，最后企業(yè)管理者決定把管理軟件定位到天思的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品既可以滿足企業(yè)內(nèi)需，又很容易上手。就這樣樣，經(jīng)過三年的馬拉松，天津雙興自動門終于選型成功了。

　　我們從這個案例可以看出，管理者為企業(yè)選一套合適的管理軟件需要很長的時間，需要符合企業(yè)的現(xiàn)狀，也需要漫長的實踐。我來說說我對企業(yè)ERP選型，為企業(yè)量身定制一套合理的管理軟件的看法。

　　選型就是決策，那就先從決策人談起

　　ERP項目往往是集中高智商的智力項目，其自身發(fā)展的決策也離不開人為因素的干擾。當中不完全是理性的思維，同樣充斥著權力的左右、利益的博弈，甚至是互相傾軋！ERP選型的決策中，每位參與者的意見都是他理性思維的結果嗎？答案為誰都不是一個人在做決定，在一個毫無干擾的真空世界里做決定。相反，你的身邊充斥著和你一樣的決策者，他們的決策和你的決策相互作用。往往在選型的出發(fā)點、目標期望等關鍵問題上——即選對且不貴，各懷心計。他們角色極其尷尬，猶如落入“囚徒困境”：一方在另一方所選擇的決策為既定時，選擇自己的最優(yōu)決策——保持原有決策（圈定各自在項目中的既得利益），不再關心決策本身的優(yōu)劣。這樣形成的局面就是，大家都失去了進一步理性思維的激情，固步自封、堅持己見。出現(xiàn)決策過程中的“僵局”，突現(xiàn)出合作與利己之間的矛盾。解開這層博弈屏障有兩條途徑：一是“合理的團隊決策機制+高層決策者個人魅力”企業(yè)內(nèi)部決策模式、或是合理地借助外腦。

　　對癥下藥——所選ERP必須滿足企業(yè)管理的需求

　　筆者多次在不同場合談到一個觀點：ERP是一劑能夠治療企業(yè)“管理方面疾病”的“西藥”，創(chuàng)新是企業(yè)免疫（抵御外部沖擊）和生長（自身發(fā)展）的“內(nèi)分泌系統(tǒng)”。借助ERP助力企業(yè)管理創(chuàng)新成為企業(yè)創(chuàng)新行為，進而提升核心競爭力的首選和關鍵。ERP是自主創(chuàng)新、實現(xiàn)知識管理、建立學習型組織所依賴的業(yè)務活動載體，自主創(chuàng)新促進ERP的實施和改善。所以，以ERP軟件的功能而論：增強企業(yè)核心競爭力、祛除企業(yè)管理的頑疾是第一要務。換言之，ERP是企業(yè)管理思想與模式的自動化，千萬不要僅當作是買軟件，應該當作管理模式的咨詢與實施——明了企業(yè)管理需求的緊急程度、企業(yè)管理改善的目標。判斷企業(yè)管理需求特別強調(diào)企業(yè)自身發(fā)展的階段和經(jīng)營規(guī)模，進而判斷那些管理問題是ERP能夠解決的，那些不是靠ERP能解決的。ERP作為企業(yè)信息化的工具不是包治百病的，不要掉進“唯ERP論”的誤區(qū)！這樣，做出應不應上ERP的判斷或ERP能夠帶來改變的預期，至少向著“只選對的”邁出了一大步。

　　企業(yè)管理需求與軟件功能的匹配，沒有嚴格的標準。僅能給出幾條原則：

　　所選的ERP能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，動態(tài)地做出企業(yè)的猜測和決策，以抓住市場的機遇，提高企業(yè)的競爭力和市場地位。

　　企業(yè)的實力與所處的環(huán)境也千差萬別，結合其它因素綜合考慮可得出企業(yè)的管理需求的階段性，選擇適合自己的ERP產(chǎn)品的條件不可完全成熟，可以選擇ERP的一部分功能先做試點。

　　它山之石，可以攻玉：適當借鑒同行業(yè)企業(yè)、情況相近企業(yè)的選型經(jīng)驗和教訓。切莫貪大、圖全、追求不切合實際的“面子工程”。

　　選軟件不如選咨詢、選服務

　　ERP實施是由企業(yè)、咨詢公司和ERP廠商三個主體組成的，不要將ERP選型只當做選擇軟件。ERP這樣的大型管理軟件，其咨詢和實施要求比一般信息系統(tǒng)更高，范圍更廣，時間更長，往往要持續(xù)到軟件生命周期的最后。選型之際，一些重要工作需要用戶和廠商雙方完成，如項目計劃書、系統(tǒng)總體規(guī)劃、需求分析、企業(yè)診斷和業(yè)務重組、系統(tǒng)分析等。這對用戶企業(yè)有較高要求，需要有專業(yè)人員，既熟悉企業(yè)管理現(xiàn)狀，又了解信息系統(tǒng)技術，才能提出全面的需求；對軟件廠商的人員的素質(zhì)要求更高，必須擁有熟悉行業(yè)情況的高級系統(tǒng)分析員和一支售前咨詢隊伍。在這兩方面要求都不盡如人意的情況下，作為第三方的咨詢顧問介入是順理成章的。

　　咨詢的價值在于服務——在企業(yè)整個業(yè)務信息系統(tǒng)的生命周期內(nèi)提供持久的支持并且不斷創(chuàng)造新的價值。ERP實施需要ERP系統(tǒng)知識和企業(yè)管理思想的緊密結合，這一點往往是企業(yè)內(nèi)部人員和ERP廠商產(chǎn)品咨詢?nèi)藛T中任何一方難以單獨完成的，而咨詢公司的咨詢顧問作為獨立客觀的“第三方”身份出現(xiàn)，具有較好的跨學科的知識結構，輔以實施方法論的指導，能夠在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設中發(fā)揮很大的作用。選擇咨詢商的服務就要看能否帶來這種價值。這個時候，切忌“貪圖便宜”，尊重知識的價值。謹記：選對軟件只是選型成功的一半，選擇咨詢服務不慎，注定要失敗！

　　咨詢服務的成本在于保證ERP實施的成功，不僅是“對與錯”的問題，更是在項目成敗源頭上保證“不貴”！

　　用發(fā)展的眼光看選型工作

　　ERP選型要充分考慮到企業(yè)的發(fā)展、信息技術的進步。也就是說，盡可能延長ERP軟件生命周期和適用范圍。遵循以下基本原則：產(chǎn)品具有良好的可擴展性、可重構性、產(chǎn)品集成度高、是開放式的系統(tǒng)、滿足企業(yè)的運作要求、遵循人機工效學等。通俗地講，用的時間長、使用得寬泛，就是物有所值，也就是“不貴”。

　　ERP系統(tǒng)選型時看到發(fā)展，應從技術、業(yè)務、數(shù)據(jù)、維護多方面考慮，筆者能給出當初親力親為的一些心得：

　　軟件架構：ERP功能的擴展性即解決企業(yè)個性化管理需求的，就要求ERP構架多遵從平臺化面向服務的SOA（Service-Oriented Architecture）理念，最大化提供企業(yè)對變更快速、有效地進行響應；這在技術層面保證企業(yè)管理人員和業(yè)務人員參與軟件的改進。這樣，可大大降低將管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成信息化產(chǎn)品的技術門檻，使業(yè)務人員真正成為管理工具的“主人”。

　　數(shù)據(jù)庫類型：一定考慮主流的商用關系型數(shù)據(jù)庫。應為ERP可以說是企業(yè)信息化的主干工程，圍繞她興建的其他信息化工程必將達成集成花的應用群，防止信息孤島非常重要，數(shù)據(jù)層面的共享是“防孤”的第一步！

　　在選型之初，就要考慮維護的專業(yè)性外包服務。

　　選型新思維：嘗試ERP軟件SaaS化

　　近兩年，SaaS作為一種在21世紀開始興起的創(chuàng)新的軟件應用模式大有席卷軟件科技發(fā)展和應用市場的趨勢。

　　SaaS是基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務的軟件應用模式。以其投資小、運維成本低、業(yè)務模式按需定制、風險便于規(guī)避、部署便捷等優(yōu)勢，大幅度降低了企業(yè)信息化的門檻與風險。從而被企業(yè)，特別是是資金有限，IT基礎薄弱的中小企業(yè)所接納。既然存在著如此優(yōu)秀的可以“租來”的企業(yè)信息化解決方案，不貫徹“拿來主義”，那才是暴殄天物。

　　選用SaaS ERP應用與企業(yè)本地ERP模式區(qū)別在于：與“建”轉(zhuǎn)“租”，特別強調(diào)注意：安全和服務標準的約定。這方面成熟經(jīng)驗不多，有待探索。