河南許繼集團(以下簡稱許繼)實施ERP失敗,有一些特殊的原因,但是這個案例對于我們企業(yè)實施ERP有很多可以借鑒的教訓(xùn),我們只是把一些事實擺出來,是非自有公斷,讀者的眼睛是明亮的,讀者的心里有稈稱。 1998年初,該公司采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實施ERP,直到同年7月份,許繼實施ERP的進展都很順利,可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了,許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是,對許繼來講,當初實施的ERP如今卻成了個負擔。 背景 許繼在機械行業(yè)100強排名中,許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè),國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。集團公司下設(shè)2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”,8個中外(港)合資公司等21個子公司;現(xiàn)有員工4260人,各類專業(yè)技術(shù)人員2550余人,占全員的60%,其中本科生1375人,碩士216人,博士、博士后34人,國家級有突出貢獻專家8位;公司占地面積60萬平方米(以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣)。 許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時,不失時機地擠身于民用機電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè),并取得了喜人的業(yè)績。多年來,許繼集團堅持一業(yè)為主,多元發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略,支撐著企業(yè)的快速發(fā)展,2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元(含稅)、利潤2.5億元,比2000年分別增長34%和9.75%,各項經(jīng)濟技術(shù)指標再創(chuàng)歷史最好水平,繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。 Symix成立于1979年,總部位于美國俄亥俄州,專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣,1995年進入中國市場,設(shè)立賽敏思軟件技術(shù)有限公司,并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業(yè)等本土化用戶。該公司倡導(dǎo)的“客戶同步資源計劃(CSRP)”理念已受到業(yè)界廣泛關(guān)注并獲得了客戶認可。其Syte Line軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達140余家。2001年初,Symix正式更名為Frontstep,將公司業(yè)務(wù)從企業(yè)資源計劃象全面的電子商務(wù)解決方案拓展。 ERP選型 許繼上ERP希望能解決三個方面的問題:第一方面是是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程;第二方面是希望信息的收集整理更通暢;第三方面是通過這種形式,使產(chǎn)品成本的計算更準確。 ERP選型時,許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品,但是SAP的出價是200萬美元:軟件費100萬美元,實施服務(wù)費100萬美元。而當時許繼上ERP的預(yù)算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起,許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后,許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去,許繼最終選擇了Symix,一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當時的產(chǎn)值是15億元,與美國的中小型企業(yè)相當,而Symix在中小型企業(yè)做得不錯,價位也比較適中。而且按照一般的做法,簽單的時候,一般企業(yè)的付款方式是分三筆:5:3:2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠:分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。 ERP實施 從1998年初簽單,到同年7月份,許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組,以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位,基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外,在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去,或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而,計劃趕不上變化。 到了1998年8月份,許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化,開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。原來,許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部,而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中,出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象:許繼自己制造的零部件,比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分錢,在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調(diào)整。 大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間,如果還生存不下去,再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。 實施ERP在先,公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中,更多地是關(guān)注企業(yè)的生存,企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化,顯然沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的影響。 企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了,而當時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了,Symix廠商也似乎無能為力,想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商,項目暫停,雖然已經(jīng)運行了5個月,但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。 診斷 許繼實施ERP不成功的根源,有三個主要因素。 第一個因素,許繼進行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整,關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組,在上ERP之前應(yīng)該有明確的計劃和認識,或者提前進行,或者同時進行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進行,同時進行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些?也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強,也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當時選擇SAP,這個時候SAP還要100萬美元,許繼又當如何? 第二個因素是廠商。美國人在設(shè)計軟件的時候,是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性,它也有所不擅長的領(lǐng)域,企業(yè)發(fā)生這么大的變動,肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責任應(yīng)該更重的,因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務(wù)流程,指出一些不合理性,Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。 第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”,是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP,決心不可謂不大?墒抢峡偖吘咕τ邢蓿悴豢赡苤竿阉械臅r間都用在這一方面。在實施過程中,許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心,并要求各部門積極配合,誰不配合誰下崗。然而,即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞,但信息中心依然發(fā)現(xiàn),在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”,或者采取其他的強制措施?因為軟件流程已經(jīng)設(shè)定了,而這時企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個結(jié)構(gòu)調(diào)整,于是出了問題也就分不清責任在哪一方,到底是軟件不行,還是人的配合不夠,造成流程不順暢?無法界定責任,懲罰誰?但是聯(lián)想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的,分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司,ERP系統(tǒng)也進行了分坼,現(xiàn)在運行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。 目前許繼怎么辦,一種說法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢,進行診斷,找出一個合適的做法。還有就是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作,結(jié)合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止,許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行,雖然現(xiàn)在不用,但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發(fā)展,但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。