原來以月成本核算的模式，在瞬息萬變的市場環(huán)境與原料價格持續(xù)上漲的現(xiàn)實情況面前顯得過于滯后。買方市場的形成給企業(yè)產(chǎn)生空前壓力，業(yè)務(wù)員在前方拼殺搏得一單，卻又擔心價格太低而賠本攢吆喝，全因成本心中沒底；激烈的價格戰(zhàn)讓宏博意識到只有持續(xù)改進成本管理，強化成本控制，向管理要效益，才能保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

在原料成本直線上升的同時，由于缺乏對生產(chǎn)過程中材料消耗的有效監(jiān)控，一些部門習慣于報喜不報憂，現(xiàn)場信息經(jīng)過處理后，很多內(nèi)容被人為地屏蔽掉了。企業(yè)無法及時根據(jù)成本信息來指導生產(chǎn)、考核人員績效，一些不必要的成本支出經(jīng)過一個月的沉積可能高達數(shù)十萬元。

面對如此的內(nèi)外部環(huán)境，中鹽宏博急需及時掌握自己生產(chǎn)過程中每個加工單的日成本情況，及時把握銷售訂單的邊際貢獻，以動態(tài)地對經(jīng)營風險進行控制。但是傳統(tǒng)成本只能按月獲得歷史成本，即時成本很難獲取，標準成本與成本定額制度也多以會計期為調(diào)整時點，沒有相應(yīng)的機制來保證日成本的獲取。

2000年，中鹽宏博劃歸到中國鹽業(yè)總公司，精制鹽年產(chǎn)量提升到80萬噸，市場競爭力大幅提升。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，中鹽宏博重點開始著手制定新的成本控制與考核的方法。2003年，經(jīng)過細致周密的分析，中鹽宏博決定在金蝶K/3 ERP的基礎(chǔ)上采用日成本管理，將成本核算從原來的每月核算一次，縮短到每8小時核算一次。

為了實現(xiàn)每天上班即確定當日產(chǎn)品生產(chǎn)成本的目標，中鹽宏博制定了嚴格的崗位操作職責書，明確各部門必須做到業(yè)務(wù)單據(jù)當日發(fā)生，當日處理完畢。系統(tǒng)在審核采購發(fā)票和生產(chǎn)領(lǐng)料單時，自動進行存貨核算，實現(xiàn)了實時的材料費用核算。

為了準確成本計算的精確性，中鹽宏博還采用了靈活的費用分配標準，對于不同的要素費用采用不同的分配標準。對于固定制造費用，以8 小時為基本單位進行平均分配。真空、加熱作業(yè)主要是靠電來完成，電的成本在整個成本結(jié)構(gòu)中所占的比重僅次于煤，所以便用電的消耗來做該作業(yè)的費用分配標準。通過費用分配標準的優(yōu)化，使得成本更加精確。

日成本管理實現(xiàn)了中鹽宏博材料出庫的實時核算，通過嚴格的考核指標，各部門輸單員都能實時將各種數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，借助各系統(tǒng)模塊間的無縫集成與流程控制，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部了信息的自由共享與傳遞，降低了溝通成本，提高了信息的真實性和準確性。

宏博為了獲得理想的成本控制效果，將成本核算單元由車間改為班組，而每一班組在一個班次內(nèi)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，所以，該班組所發(fā)生的費用便直接計入了所生產(chǎn)的產(chǎn)品中，諸如一些機物料消耗都明確到班組。在每天的工作調(diào)度晨會上，中鹽宏博的各部門負責人都會對上一工作日成本情況進行分析，找出成本波動的原因，以今天的成本信息約束明天的成本。透過實時的成本信息，財務(wù)部門可以對變化的成本信息進行分析，若是材料成本上升，則通過與消耗定額的對比，或者是采購價格的原因，及時暴露問題，讓相關(guān)部門及時制定解決方案，讓成本的產(chǎn)生控制在預(yù)算范圍內(nèi)，實現(xiàn)利潤的增長和企業(yè)的增值。