一些在70年前已經(jīng)開始的事情直到今天仍在繼續(xù)。1937年,卡爾邁耶先生在德國奧博茨豪森,在他父母親的房子里建立一個機械廠來生產(chǎn)零件。當(dāng)時,他28歲,財產(chǎn)僅為一萬七千馬克,他受過技工培訓(xùn),是一個慎重、節(jié)儉、工作勤奮的創(chuàng)始人。1947年,他的公司轉(zhuǎn)向于生產(chǎn)經(jīng)編機,成功故事由此展開。 今天,這家德國家族企業(yè)引領(lǐng)著世界經(jīng)編行業(yè),同時,他還是紡織世界中經(jīng)編和機織的整經(jīng)設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立者。如今,經(jīng)編織物到處都是,在功能性的泳裝和運動衣上,在花邊內(nèi)衣和網(wǎng)眼窗簾上,在鞋子、人造血管、船的殼體、嬰兒的尿布上,就如這些產(chǎn)品的最終用途的專業(yè)化一樣,卡爾邁耶為它的客戶提供各種各樣的服務(wù),公司為客戶個性化的業(yè)務(wù)需求開發(fā)相應(yīng)的解決方案,在這個行業(yè)中,“Karl Mayer”象征著一流品質(zhì)和功能、超乎一般的效率和易操作,以及設(shè)計上的技巧。 1986年,卡爾邁耶進入了中國市場,與武進紡織機械廠進行技術(shù)合作,1995年成立了合資的卡爾邁耶武進紡織機械有限公司。1998年,外商獨資的卡爾邁耶紡織機械有限公司正式在常州成立。 隨著世界紡織產(chǎn)業(yè)格局的變遷,中國也成為了卡爾邁耶最重要的市場。在2006年北京中國國際紡織機械展覽會上,公司總裁弗里茨邁耶(Fritz P. Mayer)對媒體表示:“卡爾邁耶在中國銷售的經(jīng)編機占公司總銷售額的60%,近幾年每年出口到中國的設(shè)備都在呈增長的趨勢! 滿足中國制造 “由于中國與德國的加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同,在制造過程中的切削速度、成型等各個工藝細節(jié)都不一樣,德國的管理系統(tǒng)往往無法成功復(fù)制到中國,大量需求要根據(jù)中國的實際情況進行調(diào)整!敝袊S總經(jīng)理楊增興[對此深有感觸。 作為中國工廠的負(fù)責(zé)人,楊增興需要按照卡爾邁耶德國總部的要求,采用利潤中心的管理和考核模式,按每個產(chǎn)品、每個制造單元設(shè)置利潤中心。每個利潤中心同時也是一個成本中心,對利潤中心要考核收入情況,同時考核成本情況。 在中國,卡爾邁耶最初采用的是傳統(tǒng)的實際成本核算方法,將產(chǎn)量和加工工時作為分配標(biāo)準(zhǔn)進行成本分?jǐn)。品種法核算可以核算出某臺設(shè)備和一些關(guān)鍵部件的成本,但由于分配標(biāo)準(zhǔn)和分配方式的單一,核算結(jié)果并不精確。 譬如零配件的加工過程中,先進加工中心與普通機床上的加工工時的差異很大,如果采用加工時間在各產(chǎn)品間進行分配,就容易低估先進加工中心的工時耗費,而高估普通機床的工時耗費,造成數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。 對于整機而言,以前的品種法核算模式可核算出整個機器的成本,但如果某臺機器的制造成本突然增加,則無法分析是哪個加工中心、哪個工序的成本增加了,也就無法分析增加的原因,難以達到成本分析與控制目的。 隨著加工手段和工藝的不斷變革,成本核算的結(jié)果越來越難以令管理層滿意,無法有效支撐企業(yè)進行成本分析和正確決策。 在德國總部,卡爾邁耶應(yīng)用德國本土的知名ERP軟件,成本核算可以明細的每個訂單、每個產(chǎn)品、每個加工中心,為支撐全面精細的成本分析和利潤中心考核提供了支持。經(jīng)過論證,卡爾邁耶在中國也決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)。但是由于德國與中國在加工設(shè)備、原材料等制造環(huán)境的不同,加之卡爾邁耶是大型機械制造企業(yè),管理層認(rèn)為,如果要使德國的系統(tǒng)滿足中國的使用環(huán)境,軟件的擁有成本和長期維護成本將是難以承受的。 “為此,卡爾邁耶決定在中國選用一套本土的作業(yè)成本管理系統(tǒng),以達到德國總部的管理要求!睏钤雠d說,“德國總部專程派來了ERP資深咨詢專家、第三方獨立顧問 在前期考察中,擁有20年ERP實施經(jīng)驗的霍夫曼以德國式的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度,對中國市場ERP軟件進行了詳細了解,并以德國工廠使用的軟件功能為標(biāo)準(zhǔn),對K/3ERP按照卡爾邁耶制定的功能列表進行了逐一測試,認(rèn)為金蝶K/3 ERP在制造、成本等方面均處于國內(nèi)管理軟件的領(lǐng)先地位,可以滿足卡爾邁耶的需求。 2005年9月,卡爾邁耶的生產(chǎn)制造系統(tǒng)正式開始實施。項目實施之初,霍夫曼按照德國的工作模式,把整個項目按階段確定了100多個項目任務(wù),項目計劃書中包括任務(wù)描述、負(fù)責(zé)人、開始日期、完成日期; 對每個任務(wù)又分解到子任務(wù),子任務(wù)具體到每個部門和責(zé)任人,各子任務(wù)之間進行關(guān)聯(lián)和集成,在執(zhí)行過程中嚴(yán)格落實。如果某項工作推遲了,霍夫曼就要相關(guān)負(fù)責(zé)人給出明確的原因和改進措施,然后再調(diào)整項目計劃,在這些沒有確定前不進行下一步工作。 在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理階段,為了保持?jǐn)?shù)據(jù)的一致和進行有效的統(tǒng)計分析考核,霍夫曼按照德國總部的客戶、供應(yīng)商、物料等相關(guān)編碼體系,將基礎(chǔ)編碼進行了統(tǒng)一確定。按照霍夫曼的要求,項目組完成了近30000條物料資料、10000多項零件和產(chǎn)品BOM、1200多條客戶資料、600多項供應(yīng)商資料等基礎(chǔ)資料的整理、編碼、錄入工作。 其后,根據(jù)調(diào)研和企業(yè)管理需求,編制了企業(yè)業(yè)務(wù)流程,定義了訂單、任務(wù)單、領(lǐng)料單、入庫單、出庫單等各種業(yè)務(wù)單據(jù)的錄入及打印格式,結(jié)合原型測試的結(jié)果對業(yè)務(wù)流程和軟件功能進行了優(yōu)化和調(diào)整。結(jié)合實施經(jīng)驗和德國總部的考核要求,最終將最終產(chǎn)品和加工工藝相結(jié)合,以關(guān)鍵工序作為成本中心,設(shè)立了經(jīng)編機裝配中心、整經(jīng)機裝配中心、金加工、沖加工、焊接、油漆、包裝等30個關(guān)鍵成本中心,使得生產(chǎn)加工過程各項耗費和消耗工時可按成本中心歸集、分配和計算,管理層不僅可以知道產(chǎn)品的成本,還可以清楚地掌握產(chǎn)品在各成本中心的耗費情況,為成本分析與控制改進提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。 通過金蝶K/3 ERP,卡爾邁耶實現(xiàn)了生產(chǎn)任務(wù)和車間作業(yè)管理系統(tǒng)的使用,按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和材料定額控制生產(chǎn)領(lǐng)料,管理到零部件和產(chǎn)品生產(chǎn)的每一道工序,這樣就使企業(yè)掌握了生產(chǎn)的每一步,可以及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)異常情況,采取措施,保證進度如期執(zhí)行,同時也為工序成本核算提供了共享信息。 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡率焦芾?o:p> 卡爾邁耶按照精細核算的目標(biāo),做到車間工序級的數(shù)據(jù)信息采集,按工序進行領(lǐng)料控制、工時統(tǒng)計,并核算各種費用。通過金蝶K/3 ERP,成本核算經(jīng)過數(shù)據(jù)歸集、費用分配、成本計算,最終得到準(zhǔn)確完善的成本計算報告。
數(shù)據(jù)歸集 費用歸集 費用分配 成本計算 成本報告 每天下午4點,卡爾邁耶的K/3系統(tǒng)開始自動在后臺運行MPS,運行結(jié)果計劃訂單自動確認(rèn),之后再運行MRP,使生產(chǎn)計劃采購計劃準(zhǔn)確合理。目前,卡爾邁耶采用K/3進行生產(chǎn)計劃安排,整個生產(chǎn)系統(tǒng)嚴(yán)格按照“MPS?MRP?生產(chǎn)任務(wù)?投料?領(lǐng)料?入庫”的流程運作。 作為典型的大型機械制造企業(yè),卡爾邁耶有100多個品種,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜。每一臺最終設(shè)備產(chǎn)品由近 5000個零部件組成,這些部件要經(jīng)過有機加工、焊接、鈑金、裝配、油漆、鑄針、鉗針、工序外協(xié)等加工過程,工序多達100道以上?栠~耶的產(chǎn)品生產(chǎn)周期在三個月以上,物料已經(jīng)達到29000條,BOM結(jié)構(gòu)為6至8層。 復(fù)雜的生產(chǎn)特點決定了卡爾邁耶在生產(chǎn)組織、過程控制、成本核算等方面的管理都相對比較復(fù)雜。企業(yè)從基礎(chǔ)管理抓起,首先設(shè)定了準(zhǔn)確的產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)以及加工工序,并在此基礎(chǔ)上安排生產(chǎn)計劃和采購計劃?栠~耶的生產(chǎn)領(lǐng)料單嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)進行,結(jié)合在工藝路線中設(shè)置的工序步驟,進行工序領(lǐng)料和工序匯報。 在數(shù)據(jù)歸集的過程中,卡爾邁耶的投入產(chǎn)量可以直接取自投產(chǎn)的生產(chǎn)任務(wù)單,每個產(chǎn)品或配件入庫時都能嚴(yán)格對應(yīng)到任務(wù)單。在月末產(chǎn)品盤點時,各任務(wù)單各工序的賬存數(shù)據(jù)可直接獲取,通過與實際盤點數(shù)量進行比對,即可自動計算盈虧情況,快速直觀的暴露出各任務(wù)單在各工序的加工情況。譬如,某道序從上道工序轉(zhuǎn)入200件,但只匯報轉(zhuǎn)出了150件,則50件則自動判定為工序在制。盤點過程中如無數(shù)量錄入,系統(tǒng)將自動提示盤虧數(shù)量,得到這一信息后,卡爾邁耶生產(chǎn)管理人員就可進行實物的查找確認(rèn),避免錯誤的發(fā)生。 在卡爾邁耶的同一個生產(chǎn)車間里,有普通的機床、也有數(shù)控機床,有小型設(shè)備、也有大的加工中心。不同的產(chǎn)品在這里進行不同的加工工序,零部件進行機加工、焊接、油漆,整機進行部裝、總裝、調(diào)試。生產(chǎn)過程中,存在大量的人工和設(shè)備費用,卡爾邁耶針對100多道工序設(shè)置了30多個成本中心,每個成本中心都由幾道工序組成,每個工序在一個或多個加工中心加工。通過這樣對加工過程進行細分,絕大部分的加工材料費用可以指定到具體的產(chǎn)品和領(lǐng)用工序,每一個加工中心加工不同任務(wù)的耗費工時、領(lǐng)用材料等數(shù)據(jù)都可直接歸集到對應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)品和成本中心。 雖然大部分費用都可直接歸集到明細的任務(wù)單或成本中心,但卡爾邁耶也存在如水費、電費、天然氣費等不能直接指定到任務(wù)單的費用,于是卡爾邁耶采用車間作業(yè)匯報工時進行分?jǐn),使得費用分配相對準(zhǔn)確合理。 至此,一臺紡織機械從零件到部件到產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程中,每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用都可以通過K/3系統(tǒng)進入成本計算,各任務(wù)單內(nèi)實現(xiàn)了各成本中心間的平行結(jié)轉(zhuǎn),在各個任務(wù)單之間實現(xiàn)“零件??部件??產(chǎn)品”的綜合分步結(jié)轉(zhuǎn)。通過金蝶作業(yè)成本管理系統(tǒng),卡爾邁耶的成本計算可清晰地記錄任務(wù)單內(nèi)各成本中心的成本構(gòu)成情況,成本報告提供了生產(chǎn)任務(wù)單和成本中心的各項料工費的成本,方便企業(yè)對成本形成過程進行分析,為企業(yè)進行明細的成本控制和成本考核提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 “我們根據(jù)核算結(jié)果對各成本中心進行利潤考核,然后對不盈利的利潤中心要進行整改或撤銷,確保整個運營體系中每個環(huán)節(jié)都是盈利的!笨偨(jīng)理楊增興說。 總經(jīng)理 楊增興 項目經(jīng)理 霍夫曼