據(jù)國(guó)外調(diào)查機(jī)構(gòu)研究表明，CRM在國(guó)外的實(shí)施成功率在30%左右，換句話說(shuō)就是有70%的項(xiàng)目都是不成功的，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的，其中有很多失敗是完全可以避免的。

　　究竟什么才是CRM成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，如何才能提升實(shí)施的成功率呢？

　　一步到位還是循序漸進(jìn)？

　　通常，CRM的應(yīng)用分為三個(gè)層次:

　　第一個(gè)層次是通過(guò)CRM系統(tǒng)的實(shí)施在企業(yè)中樹(shù)立“以客戶為中心”的管理理念。實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的信息整合，也就是將過(guò)去散落在不同部門、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或員工個(gè)人手中的客戶靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息整合到一起，完成企業(yè)化的客戶資源管理。這是企業(yè)必須要邁出的一步，做到這一點(diǎn)才能談其它應(yīng)用。

　　要做到這點(diǎn)非常難，因?yàn)樾畔㈦S時(shí)在變，信息的第一利用人、第一獲取人等都不固定，需要支持多角度的查詢檢索條件等，這通常需要借助CRM系統(tǒng)中相對(duì)固化的采集和匯總方式來(lái)進(jìn)行。

　　第二個(gè)層次在客戶信息整合的基礎(chǔ)上建立各部門協(xié)同配合的工作流程管理。在企業(yè)內(nèi)部完善“以客戶為中心”的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則，通過(guò)這個(gè)階段的實(shí)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)提高協(xié)同工作的效率，加快客戶的響應(yīng)速度，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)斗力，這個(gè)流程的優(yōu)化能夠減少現(xiàn)階段不必要的冗余的工作環(huán)節(jié)，甚至可以優(yōu)化某些重復(fù)性、事務(wù)性的工作崗位。

　　第三個(gè)層次是利用上述信息完成“以客戶為中心”的決策分析，把過(guò)去很難提煉出來(lái)的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行深加工處理，幫助企業(yè)更多的依靠數(shù)據(jù)說(shuō)話，對(duì)業(yè)務(wù)從結(jié)果性的分析過(guò)渡到過(guò)程與結(jié)果并重的分析，比如根據(jù)客戶的價(jià)值體系和購(gòu)買特征的變化來(lái)制定合理的銷售服務(wù)策略，從而達(dá)到CRM應(yīng)用的高級(jí)目標(biāo)。如果企業(yè)在選擇CRM的時(shí)候就比較清楚地了解每一步深化應(yīng)用的條件，設(shè)定合理的預(yù)期，就能夠更好地從企業(yè)的管理現(xiàn)狀出發(fā)，改善客戶管理中最迫切也最容易成功的環(huán)節(jié)，這樣企業(yè)上下可以在每個(gè)階段都看到實(shí)施的明顯效果，用成果來(lái)推動(dòng)進(jìn)一步的應(yīng)用，實(shí)踐證明，這樣的實(shí)施就很容易成功。

　　行業(yè)細(xì)分還是模式差異化？

　　CRM在國(guó)內(nèi)呈現(xiàn)了兩種發(fā)展態(tài)勢(shì)，一種是按照行業(yè)細(xì)分，根據(jù)行業(yè)共同的特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)專門的行業(yè)CRM軟件;另外一種是按照企業(yè)前端管理模式的差異化，提供不同“業(yè)態(tài)”的CRM系統(tǒng)，TurBOCRM公司則屬于后者。

　　從近些年TurBOCRM在國(guó)內(nèi)實(shí)施的數(shù)百家客戶和國(guó)外的CRM應(yīng)用狀況來(lái)看，筆者認(rèn)為CRM和ERP不同，它沒(méi)有明顯的行業(yè)特征，但是在營(yíng)銷管理上有明顯的業(yè)務(wù)模式差異。我們接觸到的有些客戶行業(yè)不同，但業(yè)務(wù)模式是相同的，而有些是行業(yè)相同，但業(yè)務(wù)模式差異卻很大。經(jīng)過(guò)多年的研究與實(shí)踐，透過(guò)管理差異的表象看本質(zhì)，TurboCRM在國(guó)內(nèi)率先提出了企業(yè)五種業(yè)務(wù)模式的劃分，分別是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式、推廣管理業(yè)務(wù)模式、復(fù)雜銷售業(yè)務(wù)模式、會(huì)員制管理業(yè)務(wù)模式和大客戶業(yè)務(wù)模式。

　　再比如，同樣是機(jī)械制造企業(yè)，有的企業(yè)需要采用項(xiàng)目方式來(lái)銷售，有的則采用分銷和代理方式來(lái)銷售，業(yè)務(wù)模式差異很大，因而CRM應(yīng)用重點(diǎn)也迥異。

　　實(shí)施中的阻力

　　前面談到目前國(guó)外的CRM項(xiàng)目的實(shí)施成功率普遍不高，影響因素有很多。我們通過(guò)實(shí)踐看到，CRM系統(tǒng)的實(shí)施最容易遇到的阻力是來(lái)自于一線員工的應(yīng)用障礙。

　　例如我們?cè)谝患移髽I(yè)實(shí)施CRM的時(shí)候，設(shè)計(jì)的新的工作流程是將跨地域的價(jià)格審批流程通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，這要求將原來(lái)由銷售員發(fā)起，秘書(shū)填寫(xiě)的《特價(jià)審批單》改為直接由銷售人員錄入到系統(tǒng)中。對(duì)于業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)增加了錄入的工作量，在系統(tǒng)試運(yùn)行的時(shí)候，業(yè)務(wù)員往往以“打字慢”等理由拒絕錄入工作。

　　CRM實(shí)施項(xiàng)目小組認(rèn)為，對(duì)電腦的應(yīng)用其實(shí)并非真正的障礙，真正的障礙是業(yè)務(wù)員不信賴協(xié)同工作的效率，害怕原來(lái)需要秘書(shū)去催辦的事情現(xiàn)在要自己錄入系統(tǒng)、打電話去催促。

　　鑒于此項(xiàng)目組制定了《系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)范》，在錄入要求的基礎(chǔ)上規(guī)定了回復(fù)的重要性、緊急性，讓重要且緊急的“待辦事宜”自動(dòng)彈到“工作桌面”上，而且總經(jīng)理和銷售經(jīng)理帶頭在系統(tǒng)中及時(shí)回復(fù)意見(jiàn)，以系統(tǒng)中的意見(jiàn)為準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)格審核。這樣業(yè)務(wù)員看到采用電子平臺(tái)果然可以提高效率，而且被審核后的報(bào)價(jià)點(diǎn)擊一次就可生成正式訂單，反而是手工的《特價(jià)審批單》沒(méi)有人再關(guān)注了……慢慢地大家改變了工作習(xí)慣，提高了效率。在系統(tǒng)應(yīng)用較長(zhǎng)一段時(shí)間后，電子化檢索、統(tǒng)計(jì)的效果也顯現(xiàn)出來(lái)，于是正式取消了原來(lái)的手工流程，起到了流程優(yōu)化的作用。

　　此外，CRM實(shí)施的常見(jiàn)阻力還來(lái)自于觀念不統(tǒng)一。例如，總經(jīng)理認(rèn)為對(duì)客戶的請(qǐng)求應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理，而在實(shí)際工作中，跨部門的客戶請(qǐng)求往往就沒(méi)有真正的負(fù)責(zé)人了。雖然大家都認(rèn)同“以客戶為中心”的理念，但是遇到具體事情，還是容易“事不關(guān)己，高高掛起”。有的企業(yè)員工認(rèn)為“多做事，犯錯(cuò)誤的幾率就會(huì)增大;不做事，做錯(cuò)的可能也會(huì)降到最小”。

　　針對(duì)這樣的觀念差異，CRM項(xiàng)目組在實(shí)施的時(shí)候采用了兩種方式來(lái)應(yīng)對(duì)，一是進(jìn)行全員的CRM理念導(dǎo)入的培訓(xùn)，通過(guò)案例、討論等生動(dòng)活潑的形式，讓所有項(xiàng)目參與者都了解到企業(yè)為什么要推進(jìn)“以客戶為中心”的思想;另一種方式就是為每個(gè)崗位制定量化的與客戶相關(guān)的考核指標(biāo)。比如制定反饋的處理平均時(shí)間，這樣在進(jìn)行部門績(jī)效總結(jié)的時(shí)候可以很清楚地知道每個(gè)月公司一共收到多少?gòu)目蛻舴答伒男畔�，分別都是誰(shuí)負(fù)責(zé)處理的，經(jīng)過(guò)了哪些環(huán)節(jié)，分別用了多長(zhǎng)時(shí)間……這些系統(tǒng)提供的數(shù)字化指標(biāo)很快就把“以客戶為中心”的思想落到實(shí)處，讓員工的工作具有可比性，當(dāng)然最終效果是客戶的滿意度也提高了。

　　對(duì)于企業(yè)而言，明確自身的業(yè)務(wù)管理模式，聚焦希望解決的業(yè)務(wù)難點(diǎn)，這比單純地尋找“行業(yè)通用模版”將更有意義，也為后期的實(shí)施奠定成功的基礎(chǔ)。

　　成敗的關(guān)鍵

　　首先，CRM是一個(gè)管理工程，并不僅僅是一種軟件或技術(shù)，因此它需要企業(yè)高層重視，也就是我們常說(shuō)的“一把手工程”，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與可以更好地使CRM系統(tǒng)與企業(yè)的管理制度、管理流程相配套，可以更好地協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門的資源，使各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變得更加通暢，甚至有時(shí)可以站到公司的角度上以行政命令督促各業(yè)務(wù)單位的應(yīng)用，比如我們有些客戶在應(yīng)用CRM系統(tǒng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要求把費(fèi)用報(bào)銷與CRM系統(tǒng)使用掛鉤，來(lái)保證CRM的應(yīng)用效果。

　　當(dāng)然，在從上至下的系統(tǒng)應(yīng)用規(guī)則建立以后，使員工能夠理解企業(yè)應(yīng)用CRM的目的以及應(yīng)用CRM系統(tǒng)能夠真正為員工解決哪些問(wèn)題也是至關(guān)重要的。有關(guān)專家經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工一致，將極大的提高CRM的成功率，而如果從股東利益最大化出發(fā)，對(duì)于CRM成功的促進(jìn)作用僅為1%。

　　其次，一個(gè)成功的CRM項(xiàng)目實(shí)施要有明確的階段目標(biāo)，可能每個(gè)企業(yè)會(huì)有50個(gè)需要解決的問(wèn)題，但可以把最急需解決的10個(gè)問(wèn)題放在第一階段來(lái)解決，以確保系統(tǒng)能在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有明顯提升。剩下的問(wèn)題可以通過(guò)后續(xù)實(shí)施逐步來(lái)解決，這樣可以保證系統(tǒng)短期內(nèi)見(jiàn)到成效，樹(shù)立員工信心。

　　如果企業(yè)希望在一次實(shí)施中把所有問(wèn)題都解決掉，會(huì)造成實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng)，內(nèi)外部環(huán)境也會(huì)發(fā)生變化，使得很多問(wèn)題久拖不決，項(xiàng)目失敗。

　　第三，一定要由一家經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商來(lái)組織實(shí)施。這樣的供應(yīng)商知道如何系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)完成業(yè)務(wù)流程梳理，建立以客戶為中心的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則、完善客戶價(jià)值評(píng)估體系等，也很清楚中國(guó)企業(yè)當(dāng)前面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、管理現(xiàn)狀、CRM方面的困難，如何克服，以及如何規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)等。

　　最后，在實(shí)施的過(guò)程中需要雙方密切配合，把實(shí)施的過(guò)程規(guī)范和細(xì)化，比如先進(jìn)行理念導(dǎo)入，然后進(jìn)行業(yè)務(wù)疏理和流程固化以及系統(tǒng)部署，雙方要把實(shí)施工作計(jì)劃到每天和每周，保證項(xiàng)目的層次推進(jìn)和效率，從而有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　綜上所述，CRM項(xiàng)目成功率的提升，很大程度需要企業(yè)及系統(tǒng)提供商雙方的投入和配合，同時(shí)也需要企業(yè)內(nèi)部從上至下的協(xié)作與理解，只有經(jīng)過(guò)企業(yè)管理者、系統(tǒng)應(yīng)用者和系統(tǒng)提供者三方的共同努力，CRM系統(tǒng)的管理理念及管理方式才能真正地融入企業(yè)，帶動(dòng)企業(yè)提升盈利能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力。