盡管對選擇和實(shí)施CRM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)不太可能實(shí)現(xiàn)絕對控制,但通過企業(yè)與專業(yè)CRM供應(yīng)商的密切配合,一定能夠把風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。畢竟,大多數(shù)實(shí)施了CRM的企業(yè)確實(shí)是在利潤、員工效率、業(yè)務(wù)協(xié)同和避免客戶流失等方面獲得了不同程度的成功。 因工作需要,筆者曾拜訪了不同行業(yè)的許多企業(yè)管理者和CIO們,他們對CRM都表現(xiàn)出很高的熱情,并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決。不過他們有一個最大的顧慮就是對選型和實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)無法預(yù)見和控制。 認(rèn)識上的風(fēng)險(xiǎn) 首先,他們對客戶信息整合的復(fù)雜性沒有形成一個清楚的認(rèn)識。集團(tuán)下屬各子公司的產(chǎn)品線都各不相同,對于同一個客戶來說,可能有幾家子公司都與該客戶有業(yè)務(wù)來往,不同的子公司在系統(tǒng)中應(yīng)該只能看到自己與該客戶的業(yè)務(wù)內(nèi)容,而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯(lián)系內(nèi)容。這個要求乍看似乎簡單,但真正實(shí)現(xiàn)起來,對供應(yīng)商的咨詢實(shí)力和軟件架構(gòu)都有非常高的要求,因?yàn)檫@是一個典型的集團(tuán)矩陣式管理模型,對人員權(quán)限和信息分類的要求非常高。 由于高層領(lǐng)導(dǎo)沒有參與項(xiàng)目選型,項(xiàng)目組對需求的復(fù)雜性也沒能形成一個清楚的認(rèn)識,甚至認(rèn)為市場上有點(diǎn)名氣的CRM系統(tǒng)都應(yīng)該能滿足自己的要求,因此在預(yù)算方面資金非常有限。最終只能選擇一家市場定位為中小型企業(yè)的CRM供應(yīng)商,實(shí)施能力和軟件的設(shè)計(jì)架構(gòu)都與這家集團(tuán)企業(yè)嚴(yán)重不符,猶如一個成年人騎了一輛兒童車,因此后果可想而知。 通過這個失敗的案例我們可以看出,企業(yè)管理層應(yīng)該首先認(rèn)識到建設(shè)CRM是一次管理的變革,而不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單。CRM系統(tǒng)在企業(yè)實(shí)施的過程,也是推進(jìn)管理變革的開始,企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性,將導(dǎo)致一系列來自企業(yè)自身認(rèn)識的風(fēng)險(xiǎn): 不是從企業(yè)全局角度提出需求所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施CRM是一個系統(tǒng)工程,它是基于企業(yè)的現(xiàn)狀從管理的角度提出應(yīng)用目標(biāo),通過分階段實(shí)施來逐步完成的。應(yīng)用目標(biāo)沒有達(dá)到管理的高度,會出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面,達(dá)不到預(yù)定目標(biāo),很容易導(dǎo)致CRM項(xiàng)目的失敗。 部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目在實(shí)施調(diào)研過程中若不能得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合,不能反映或不能如實(shí)反映相關(guān)部門的需求和存在的問題,就會給調(diào)研工作帶來困難,因?yàn)镃RM不僅是IT部門的事。 員工認(rèn)識不夠帶來的風(fēng)險(xiǎn)。讓員工改變工作習(xí)慣需要有一個過程,員工對手工處理工作信息的方式已經(jīng)非常熟練和適應(yīng),讓他們打破這種習(xí)慣接受一種新的工作方式,員工首先會有一種抵觸心理,此時若不能引起管理層的重視來引導(dǎo)員工應(yīng)用,系統(tǒng)會失去基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源,結(jié)果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。 來自供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn) 在CRM領(lǐng)域,由于沒有選擇好合適的供應(yīng)商,造成項(xiàng)目失敗的案例很多,我拜訪過一家高科技制造企業(yè),該公司的CIO介紹了他親身經(jīng)歷的一段有關(guān)CRM項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 早在2001年他們就上了CRM系統(tǒng),應(yīng)用效果很好。但隨著公司業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展,公司的組織機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品線都有了大規(guī)模擴(kuò)張,發(fā)展成為典型的矩陣式管理模型。而此時的CRM系統(tǒng)即只是基于單一業(yè)務(wù)模型開發(fā)的。無奈之下,他們只能又重新選擇了一家面向中大型企業(yè)的專業(yè)CRM供應(yīng)商。新系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)行2年了,應(yīng)用效果很好。但由于早期選擇的供應(yīng)商不適合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,導(dǎo)致前期投資打了水漂。 這個發(fā)生在身邊的案例,讓筆者清楚地認(rèn)識到,選擇一家合適的供應(yīng)商,對一個企業(yè)的CRM項(xiàng)目成敗來說有多么重要。目前活躍于國內(nèi)擁有CRM產(chǎn)品標(biāo)簽的供應(yīng)商總數(shù)不少于50個。選擇不適合的供應(yīng)商將直接給企業(yè)帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)。 首先,選擇非本土供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。國外大型軟件公司,無論在CRM管理理念還是產(chǎn)品技術(shù)水平上都優(yōu)于本土供應(yīng)商。但與中國國情可能有一定出入,而且價格高昂。 其次,選擇主營業(yè)務(wù)非CRM的供應(yīng)商產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。在CRM領(lǐng)域內(nèi)有一部分供應(yīng)商是在主營業(yè)務(wù)中派生出CRM這項(xiàng)新業(yè)務(wù)的,這類供應(yīng)商與專業(yè)廠商相比,無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。這類新業(yè)務(wù)的開展一旦遭受挫折就可能被放棄,以保證其主營業(yè)務(wù)的利潤,而CRM的應(yīng)用是一個持續(xù)提升的過程,必須保證后續(xù)服務(wù)投入。 第三,沒有專業(yè)的咨詢隊(duì)伍所造成的風(fēng)險(xiǎn)。CRM首先是一種管理理念,而非單純的軟件或技術(shù),供應(yīng)商是否有一支專業(yè)的咨詢隊(duì)伍,將直接影響CRM理念能否成功地與企業(yè)具體情況相結(jié)合,最終影響項(xiàng)目的成敗。 第四,沒有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)造成的風(fēng)險(xiǎn)。豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)是CRM項(xiàng)目成功應(yīng)用的基礎(chǔ)。擁有大量的成功客戶,使供應(yīng)商可以更清楚企業(yè)的管理現(xiàn)狀、競爭環(huán)境和實(shí)施CRM可能遇到哪些困難,以及如何克服等,來幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。若沒有這些豐富的經(jīng)驗(yàn),風(fēng)險(xiǎn)控制猶如紙上談兵。 最后,CRM軟件本身所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。CRM軟件的設(shè)計(jì)會在三個方面給企業(yè)的應(yīng)用帶來風(fēng)險(xiǎn): 首先,軟件能否完整地貫徹CRM管理思想會直接影響CRM理念與企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合的完整性; 其次,CRM軟件在設(shè)計(jì)時若沒有考慮企業(yè)未來的復(fù)雜應(yīng)用,無論在保護(hù)企業(yè)前期投資方面,還是在企業(yè)能否持續(xù)應(yīng)用方面都將是致命的; 最后,通過分階段實(shí)施是規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)非常有效的方法,采用這種方法的前提條件是,CRM軟件必須能夠進(jìn)行靈活的配置并具備強(qiáng)大的自定義功能。(作者系TurBOCRM銷售顧問,E-mail:davidz@turbocrm.com) 一點(diǎn)建議 企業(yè)在CRM項(xiàng)目選型過程中,最好能和不同市場定位的供應(yīng)商都有所接觸。要能夠從供應(yīng)商的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想、價格、成功案例、專業(yè)性、市場占有率等多個角度去考察,原則選擇更適合企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展需要的CRM供應(yīng)商。 管理層必須高度重視CRM,能夠主持并參與項(xiàng)目的整個過程,只有這樣才能夠及時協(xié)調(diào)相關(guān)部門的利益,推進(jìn)實(shí)施工作的進(jìn)展。在系統(tǒng)上線后,要能夠根據(jù)員工的實(shí)際情況,通過管理手段引導(dǎo)員工熟悉并掌握新的工作方式和流程。