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        IBM三哭換來客戶一笑

        瀏覽次數(shù):4256發(fā)布時間:2008-5-31

        作者:陳世陽 來源:IT時代周刊

          這篇調(diào)查報告雖然不長,但它非常有典型意義,給人以啟發(fā)和思考。它講述了一個IBM資深顧問三次流淚,最終換來客戶一笑的故事。它告訴我們,信息化實施過程中頻繁出現(xiàn)問題并不如想象中的可怕,很多看似天大的難題,往往系人為因素造成。對ERP企業(yè)而言,有必要放下身段,深入了解企業(yè)的特點和需求;對客戶而言,不僅需要“一把手”全力支持,更需要基層領(lǐng)導(dǎo)和員工轉(zhuǎn)變觀念,提升自己對信息化環(huán)境的適應(yīng)力。

          痛然后快樂,這是IBM項目組在做完新光集團信息化之后的完整感受。

          2007年12月18日,浙江義烏新光集團3樓大廳。

          面對臺下為慶祝集團ERP成功上線而綻放的一張張笑臉,負責(zé)該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎:“系統(tǒng)成功運行來之不易,我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實施經(jīng)驗,也算資深,可實施期間還是3次掉淚!

          新光是一家以生產(chǎn)、銷售流行飾品為主營業(yè)務(wù)的民營中型企業(yè),1995年成立以來,規(guī)模不斷壯大,現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展,新光董事長周曉光發(fā)現(xiàn),管理上的瓶頸問題也接踵而至:“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散,缺乏集成性,已經(jīng)無法滿足未來企業(yè)集團化后信息集中掌控與跨業(yè)務(wù)流程的協(xié)同要求!

          經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研,2007年初,新光與IBM全球咨詢服務(wù)顧問團隊簽約,啟動ERP項目,主要實施財務(wù)、制造、物流等模塊,并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程

          盡管這并非大型企業(yè)信息化實施項目,但IBM仍然非常重視,派出包括劉運霞在內(nèi)的6人項目組進駐新光。誰曾想,這些擁有全球一流技術(shù)和豐富實施經(jīng)驗的IBM專家,在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后,發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運行中看似普通而常見的問題,讓“藍色巨人”訓(xùn)練有素的具體操作人員極盡艱辛,甚至痛哭流涕,最后還是在新光集團上下齊心協(xié)力的幫助下,才循序漸進地一一解決。

          新光信息化項目有何難度,竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回?

          當(dāng)系統(tǒng)承擔(dān)企業(yè)整合

          昔日,創(chuàng)業(yè)階段的新光,管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團決策層很早就認識到,隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇,新光必須實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變,并于1997年就開始了信息化建設(shè),陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)等,希望依托信息技術(shù)建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制,但這些IT系統(tǒng)獨立而零散,信息共享困難,不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

          周曉光希望,通過這次信息化改造,實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合,而整合就必然牽涉各部門責(zé)權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔(dān)者,IBM項目組置身碰撞的中心。

          然而,在藍圖設(shè)計階段,新光看到的是一個未成型的產(chǎn)品和未落地的流程,對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任, 所以新光對方案的審批和確認異常謹(jǐn)慎, 進展非常緩慢。

          當(dāng)IBM項目組進駐新光不久,就遭遇當(dāng)頭一棒。

          2007年3月的1天,劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負責(zé)人確認。但該負責(zé)人說:“材料放下吧,我們要審核研究。”劉運霞急得像熱鍋上的螞蟻,一連在幾個部門都有如此遭遇,系統(tǒng)開發(fā)計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說,直到她嘴唇都磨破了皮,那位負責(zé)人就是無動于衷。情急之下,一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子,哭了。

          其間,建設(shè)產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已,幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼,好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼,可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個,產(chǎn)品小而相似,卻不盡相同。在沒有編碼的情況下,很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。

          在編碼過程中,每個部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼,從而給自己帶來盡可能多的方便。比如,銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息;生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等;設(shè)計部門的要求就更多,希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設(shè)計者、設(shè)計風(fēng)格等多項信息……然而,每個編碼只有14位數(shù)字,能包含的信息有限。因為各部門誰都不愿讓步,均不愿對方案作出快速確認,項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。

          編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理,還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責(zé)。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機制,有效推動項目的進展呢?擦掉眼淚,劉運霞開始冷靜地思考。

          最終,她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后,高度重視,與IBM項目組協(xié)商后決定:1.讓各部門與項目組共同承擔(dān)責(zé)任,項目進展與部門負責(zé)人業(yè)績直接掛鉤;2.項目組和各部門每天開1次碰頭會,遇到分歧及時解決,如果問題涉及多個部門的不同利益,則無條件服從公司整體利益。

          終于,在編碼體系這樣的問題上,大家開始坐到一起相互協(xié)商,最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼,如顏色、材料、品質(zhì)等;其他內(nèi)容,則由各部門單獨另建數(shù)據(jù)庫。

          如此一來,形成了良好的整合協(xié)作機制,項目的進展順利多了。2007年5月28日,系統(tǒng)方案的確認工作按時完成,正式進入系統(tǒng)開發(fā)階段。

          當(dāng)通用軟件遭遇個性化需求

          在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認階段后,IBM項目組又陷入了另一個困境中。

          “怎么IBM的技術(shù)這么差,系統(tǒng)響應(yīng)速度這么慢?”2007年6月,在得知自己部門的個性化需求難以滿足之后,一位部門工作人員這樣質(zhì)疑IBM項目組。

          雖然事先預(yù)計項目開發(fā)工作量很大,但項目組每天披星戴月地連續(xù)工作四五個月,仍然無法完全滿足企業(yè)的個性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。

          盡管新光是個只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè),但因為生產(chǎn)的是時尚產(chǎn)品,必須做到快速響應(yīng),最好能在客戶下單當(dāng)天就給出報價,甚至發(fā)貨。但因為原料和產(chǎn)品種類多且工藝復(fù)雜,要做到這點十分困難。

          本刊記者在新光集團的倉庫看到,原材料琳瑯滿目,多達10余萬種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品,首先要從存放在產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的100多萬種成品設(shè)計中選款,然后從這10多萬種材料中選料,再進行數(shù)之不盡的工藝組合。當(dāng)設(shè)計圖紙送上生產(chǎn)線后,還要配合來自世界各地的生產(chǎn)訂單,在各個不同工序環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào),實現(xiàn)生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。

          新光信息總監(jiān)張朝陽計算,ERP上線之前,他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市,響應(yīng)速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。于是,提高效率、快捷響應(yīng)市場成了IBM項目組的首要任務(wù)。

          要快速響應(yīng)市場,首先要能快速準(zhǔn)確地報價。沒上系統(tǒng)之前,報價主要依靠人工查詢和經(jīng)驗,報價反應(yīng)時間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

          但要讓系統(tǒng)準(zhǔn)確報價談何容易!系統(tǒng)必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種,全年要使用的多達100萬種,且不同時間購買的價格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次,一個訂單可能有幾十種產(chǎn)品,而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計算異常復(fù)雜。再者,車間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品,工人經(jīng)常變換工藝,操作熟練程度往往不高。根據(jù)對工藝熟悉的程度,新光集團將工人工資分為計件和計時2種,計算也十分復(fù)雜。

          為滿足新光的實際需求,IBM項目組異常辛苦,前后用了幾十種算法,辛苦熬了近1個月。但這僅僅是企業(yè)眾多個性需求中的一個。

          其他的,諸如對小到1毫米的原材料做監(jiān)控、為多達數(shù)以千計的訂單做合并等需求,數(shù)不勝數(shù)。曾經(jīng),有位來自ERP軟件商的專家前來指導(dǎo),他驚訝地發(fā)現(xiàn),新光的數(shù)據(jù)量竟然跟中國建設(shè)銀行的數(shù)據(jù)量一樣大。簡單依靠項目組有限的幾個人,根本無法完成。

          項目再次陷入僵局。

          經(jīng)過苦思,劉運霞等人決定一方面增加開發(fā)人員——充分利用新光的IT技術(shù)人員,通過培訓(xùn),讓他們承擔(dān)一定的任務(wù);另一方面擱置難點,從簡單的著手——將工程復(fù)雜的程序暫且擱置,先把簡單的解決后集中攻關(guān)。這也是項目組在實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗。比如,報價系統(tǒng)涉及物流、財務(wù)、人力資源和生產(chǎn)等多個模塊,如果將這些模塊單獨按個性化需求建設(shè)好,那么最終建立報價系統(tǒng)就不會那么復(fù)雜。

          在新光技術(shù)人員的幫助下,項目組攻克了一個又一個的難題。終于,2007年8月1日,系統(tǒng)按期上線了。

          當(dāng)精致系統(tǒng)遭遇一次性上線

          “這是什么破系統(tǒng)?花這么多錢還不如以前沒有!”2007年8月9日,系統(tǒng)上線后的第9天,1個激動的新光員工指著劉運霞大罵——該員工因為誤操作,造成系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)突然消失,他不得不連夜加班補起數(shù)據(jù),因此他把所有的怨氣全對準(zhǔn)了IBM項目組。面對毫無道理的指責(zé),劉運霞再次垂淚。

          根據(jù)新光的規(guī)劃,新系統(tǒng)是一次性全面上線,而不是IBM慣用的新舊2套系統(tǒng)并行一段時間后,再完全切換到新系統(tǒng)。這樣,在新系統(tǒng)上線伊始,各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設(shè)計新款可達150個,日生產(chǎn)訂單2000個,每個訂單涉及的工藝流程可達20多道,十分復(fù)雜;再加上清點和轉(zhuǎn)移舊系統(tǒng),產(chǎn)生數(shù)千工人和百萬物料的反沖完工,每天海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量遠遠超出初始的數(shù)據(jù)預(yù)測,復(fù)雜程度也出乎意料。

          除此之外,由于個性化開發(fā)過多,且所開發(fā)的系統(tǒng)復(fù)雜而龐大,僅僅硬件配置就增加了1倍,這使得系統(tǒng)顯得太臃腫。如果操作不當(dāng),很可能產(chǎn)生程序運行問題。

          雖然新光IT部門不乏清華大學(xué)畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才;但業(yè)務(wù)部門的具體操作人員大多非IT出身,很多人嚴(yán)重不適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程的IT系統(tǒng)。比如,按照操作要求,所有工序完工后必須在系統(tǒng)中進行確認。但有的操作員為了方便,不按完工鍵而按取消鍵。于是,完工的產(chǎn)品物料和工時不能在系統(tǒng)上反映,財務(wù)到月底結(jié)賬時就累計出大量錯誤,最多的時候累計了1萬5千個產(chǎn)品的未完成工單。另外,系統(tǒng)還出現(xiàn)了車間費率未設(shè)定、項目號過期、計量單位錯誤、存儲類型調(diào)整、工藝變更或車間變更、無法執(zhí)行等多個錯誤。一時間,新光上下怨聲載道,有人發(fā)出了上述的牢騷,還有人甚至提議完全摒棄新系統(tǒng)。

          面對指責(zé),項目組壓力劇增。但劉運霞充分相信他們親手開發(fā)的系統(tǒng),她一邊充當(dāng)救火員,四處堵漏;一邊邀請新光的領(lǐng)導(dǎo)以及質(zhì)疑者參觀應(yīng)用良好的部門。

          新光的決策者們展現(xiàn)了過人的戰(zhàn)略眼光。他們沒有質(zhì)疑系統(tǒng)的功能和IBM的能力。周曉光等領(lǐng)導(dǎo)甚至親臨一線,為憤怒的操作員送水果飲料,勸慰他們說,“困難是一時的。”在領(lǐng)導(dǎo)們的安撫下,員工情緒逐漸穩(wěn)定,積極主動配合IBM項目組進行培訓(xùn)。隨著系統(tǒng)小漏洞的修補和員工操作熟練程度的提高,系統(tǒng)終于逐漸發(fā)揮其應(yīng)有的價值了。

          如今,一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個門市和生產(chǎn)廠。經(jīng)銷商可以直接在自己店鋪的電腦里選型,并通過系統(tǒng)直接下單。這些訂單在系統(tǒng)中,根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)進行拆分合并,按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當(dāng)整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)束后,系統(tǒng)會按照訂單,再一次進行組合,運送給經(jīng)銷商。整個流程只需18天。

          隨著員工對新系統(tǒng)的適應(yīng),新光信息總監(jiān)張朝陽估計,在2008年,流程時間可被壓縮到10天以下。

          隨著系統(tǒng)運行漸漸平穩(wěn),IBM項目組笑了。劉運霞說:“新光項目中遇到的問題看似簡單平常,但解決起來并不容易。實踐中,我們充分認識到,每場ERP實施都是一場磨難,不管是再資深的實施顧問,都必須放下身段,和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團高層的信任、廣大員工的鼎力支持,那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運的是,我們的哭換來新光集團的笑!

          記者采訪手記

          新光集團的ERP項目,不僅讓IBM的實施顧問哭了,也讓新光經(jīng)歷了一場深刻的磨難。

          2007年12月17日,本刊記者來到浙江義烏。天空正下著小雨,寒氣刺骨,攔下一輛出租車,司機在開門時都凍得縮脖子。

          可一聽說記者要去采訪新光集團和周曉光董事長,司機大哥立刻興奮起來。他如數(shù)家珍地講起周曉光傳奇的創(chuàng)業(yè)史。本刊記者恍然:怪不得這位名不見經(jīng)傳的民企老總這么有魄力,敢于堅定執(zhí)著地實施信息化改造,甚至大手筆地請來全球最牛IT公司的實施顧問。

          但見面后,周曉光的第1句話是:“如果再讓我選擇一次,我可能就沒有勇氣做ERP了。過程太苦太難,風(fēng)險太大!”

          據(jù)周曉光介紹,在實施前,新光已經(jīng)預(yù)估到項目的困難,花了半年多的時間組織調(diào)研,特意考察了國內(nèi)許多企業(yè)的信息化實施情況,還專門請來清華大學(xué)的高級人才張朝陽擔(dān)任信息總監(jiān)。準(zhǔn)備工作不可謂不充分,然而,究竟是什么導(dǎo)致了這場磨難?

          在為集團ERP成功上線而舉行的慶祝會上,新光集團一位普通員工聊起該項目時所說的一句話,頓時讓本刊記者找到了答案。當(dāng)時,該員工不無自豪:“我們都花大錢找最牛的IBM做了,能不成功嗎?”

          表面上看,這是該員工對IBM顧問的推崇和信任,認真琢磨其心態(tài),他的話暗藏著消極——既然請了最好的實施顧問,我們就可以坐等成功。事實上,新光部分中層領(lǐng)導(dǎo)和員工這種被動依賴的心理,某種程度上成了項目實施的最大障礙。

          劉運霞的第1次落淚,就是這個原因?qū)е。?dāng)IBM項目組剛剛進駐新光時,新光各部門并沒有意識到要主動尋找自身問題,很多部門領(lǐng)導(dǎo)人都在辦公室里等IBM提方案,然后再根據(jù)是否符合自身和部門利益的標(biāo)準(zhǔn)作出選擇。曾經(jīng)有位部門負責(zé)人這樣說過:“我們又不是IT專業(yè)人士,等他們弄好,我們再看看就行了!

          周曉光也承認,雖然做的準(zhǔn)備很多,但大家還都在等待IBM制造“新光奇跡”。

          被動造成的結(jié)果讓人不快。當(dāng)周曉光意識到要主動配合的時候,責(zé)任壓身的部門領(lǐng)導(dǎo)們才開始積極思考,許多個性化需求集中涌現(xiàn)。這直接加重了IBM項目組在第2階段的開發(fā)工作。

          信息化實施項目進程有著嚴(yán)格的時間表和規(guī)劃,當(dāng)一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時,牽一發(fā)而動全身,必對整個項目進程造成影響。新光人一開始的被動導(dǎo)致了整個項目的不暢。

          其實,這種被動依賴的思想在許多企業(yè)都存在。

          近年來,看到戴爾、沃爾瑪?shù)瓤鐕纠肐T推動商業(yè)變革成功,顛覆了行業(yè)競爭規(guī)則之后,國內(nèi)許多企業(yè)也開始了這一征程。但在一線采訪時,本刊記者經(jīng)常聽到類似抱怨:“我們買了最好的軟件,請了技術(shù)精湛的實施顧問,公司上下也十分重視,但就是成功不了!”

          企業(yè)利用IT做商業(yè)變革,往往需要IT技術(shù)和自身業(yè)務(wù)結(jié)合。技術(shù)再先進的軟件、經(jīng)驗再豐富的實施顧問團隊都不可能比公司內(nèi)部人員更熟悉公司的業(yè)務(wù)流程和實際需求。如果公司上下不主動尋找自身具體的不足,不尋找與技術(shù)結(jié)合的契合點,那么實施團隊就只能是盲人摸象,似是而非。

          一位有過多年實施經(jīng)驗的專家這樣奉勸企業(yè):“即使是下館子,也得主動告訴廚師想吃什么菜,自己有什么口味偏好。不然的話,忌辛辣的顧客等來的可能是一盤四川辣子雞。同樣的道理,實施ERP需要的主動性更多。”

          幸運的是,在IBM顧問和新光決策者的溝通下,新光人及時認識到這個問題,主動沖到第一線。在公司“一把手”的親自帶領(lǐng)下,新光集團與IBM項目組齊心協(xié)力,才最終讓系統(tǒng)成功運行。