中國南車集團(tuán)成都機(jī)車車輛廠是1952年創(chuàng)建的國有大型企業(yè)，目前已成為中國內(nèi)燃機(jī)車、電力機(jī)車及客車的主要檢修基地之一，是中國南車集團(tuán)的電機(jī)制造基地之一。作為國內(nèi)首家內(nèi)燃機(jī)車大修廠，工廠長期致力于鐵路軌道交通設(shè)備的制造和修理事業(yè)，核心能力突出，發(fā)展至今，已形成了電機(jī)制造、機(jī)車大修、客車修理三大支柱產(chǎn)品系列。

　　“由于鐵道部機(jī)車檢修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)提高，主要原材料價格大幅上漲等原因，需要我們采用有效地手段和措施，降低生產(chǎn)成本�！痹诨仡�2006年實(shí)施成本管理系統(tǒng)的過程時，成都機(jī)車車輛廠財(cái)務(wù)部副部長王佩君談到，原有的成本管理存在較多問題，核算方法和手段較為粗放，成本核算的工作量大，而工廠精益生產(chǎn)和精細(xì)化管理要求是主要原因�！肮�廠今年對電機(jī)制造業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)行電機(jī)制造部主件核算后，產(chǎn)品種類增多，更加大成本核算的工作量，材料費(fèi)用的分配人為確定因素增加，成本核算不準(zhǔn)確，就無法準(zhǔn)確進(jìn)行電機(jī)成本分析。”

　　為此，2006年5月，成都機(jī)車車輛廠正式啟動成本管理信息化工作，并成立了由工廠總會計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目實(shí)施小組。2006年7月，根據(jù)南車集團(tuán)下發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)集團(tuán)公司成本管理數(shù)字化的通知》，成都機(jī)車車輛廠經(jīng)過充分調(diào)研，開始全面實(shí)施成本管理信息化工作。

　　奠定基礎(chǔ)

　　在此之前，根據(jù)“總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、滾動投資、逐步見效”的管理信息化總體目標(biāo)，成都機(jī)車車輛廠選擇金蝶ERP作為管理信息化平臺，已經(jīng)成功分階段實(shí)施了金蝶K/3系統(tǒng)的財(cái)務(wù)、物流、成本管理、生產(chǎn)任務(wù)管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)任務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了機(jī)車檢修控制領(lǐng)料，新造電機(jī)按定額領(lǐng)料。

　　由于成本管理系統(tǒng)的實(shí)施范圍包括了成都機(jī)車車輛廠機(jī)車檢修和電機(jī)制造系統(tǒng)，涵蓋了工廠全部庫房，三家輔助生產(chǎn)單位(動能公司、儲運(yùn)公司和計(jì)量化驗(yàn)室)，因此工廠領(lǐng)導(dǎo)小組多次召開專題會議，對成本核算與管理模式進(jìn)行了調(diào)研和論證，在不改變原有考核模式的前提下，最終決定成本管理核算和成本考核分步進(jìn)行，即在同一帳套中運(yùn)行財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)、成本，進(jìn)行統(tǒng)一核算，領(lǐng)料以實(shí)際價結(jié)算，在物料基礎(chǔ)資料中保留計(jì)劃價。

　　此外，成都機(jī)車車輛廠經(jīng)營業(yè)務(wù)主要包括機(jī)車修理、電機(jī)制造、鐵路配件、自制工具、工裝(工藝裝備)、設(shè)備件等產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種多，但所有的成本對象都能確定到具體產(chǎn)品，因此成本對象設(shè)置采用品種法。成本計(jì)算方法平行結(jié)轉(zhuǎn)和逐步結(jié)轉(zhuǎn)法結(jié)轉(zhuǎn)成本。

　　在成本實(shí)施方案確定后，成都機(jī)車車輛廠在2006年7月至8月開始了系統(tǒng)培訓(xùn)。據(jù)財(cái)務(wù)部成本組組長易繼芬回憶，由于操作人員電腦使用水平參差不齊，甚至從未接觸過電腦，培訓(xùn)人次達(dá)100人次，項(xiàng)目組做了大量培訓(xùn)工作，才確保人人過關(guān)。

　　于此同時，工廠對財(cái)務(wù)、物流系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和物料基礎(chǔ)資料進(jìn)行了梳理和規(guī)范，建立數(shù)量眾多的BOM單；9月，完成了K/3系統(tǒng)由10.1到10.3版本的升級工作。至此，萬事俱備，成本管理系統(tǒng)即將啟動。

　　個性應(yīng)用

　　2006年9月，成都機(jī)車車輛廠印發(fā)了《關(guān)于金蝶成本系統(tǒng)運(yùn)行工作安排的通知》，明確了各級管理人員的分工、職責(zé)，成本管理系統(tǒng)建設(shè)正式實(shí)施。

　　2006年10月，工廠建立了正式帳套，變計(jì)劃價為實(shí)際價，并進(jìn)行了成本對象、要素費(fèi)用、分配標(biāo)準(zhǔn)等成本核算內(nèi)容的定義，維護(hù)、整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。當(dāng)月，系統(tǒng)開始正式運(yùn)行，通過與原手工成本核算的對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步完善成本核算的相關(guān)工作。

　　“我們的三個輔助生產(chǎn)單位主要提供水、電、氣、通訊、運(yùn)輸?shù)葎趧?wù)，由于提供的勞務(wù)種類繁多，且實(shí)行模擬法人核算，內(nèi)部結(jié)算價就有近260項(xiàng)，成本核算非常復(fù)雜�！痹谡劦綄�(shí)施難點(diǎn)時，王佩君舉了一個典型的例子�！巴ㄟ^廠里與金蝶的合作，實(shí)現(xiàn)了很多個性化的應(yīng)用�！�

　　在這些個性化的應(yīng)用中，還包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能擴(kuò)展。2005年7月，成都機(jī)車車輛廠實(shí)施了金蝶生產(chǎn)管理系統(tǒng)，按車型、部件編制BOM單，對車間領(lǐng)料起到很好的控制作用，本次實(shí)施成本系統(tǒng)，工廠決定對兩大主業(yè)：機(jī)車修理和電機(jī)制造通過BOM單實(shí)現(xiàn)“定額領(lǐng)料、控制領(lǐng)料”。

　　機(jī)車修理作為工廠一項(xiàng)主業(yè)，機(jī)車進(jìn)廠后，分解檢查室按臺車分解檢查情況投料。機(jī)車修理在分解過程中，一是存在必?fù)Q件和偶換件，二是大量存在二次分解；同一臺車不能像新制產(chǎn)品一樣僅根據(jù)BOM投料。在實(shí)際工作中，需要不斷在生產(chǎn)任務(wù)單核投料單中進(jìn)行修改和追加投料。同時，本次實(shí)施成本系統(tǒng)機(jī)車修理成本核算到臺車，BOM單按臺車建立，工作量大大增加。

　　為此，成都機(jī)車車輛廠沿用原機(jī)車修理業(yè)務(wù)按車型、部件編制的BOM單，在系統(tǒng)物料的基礎(chǔ)資料中按車型建立分解專用的虛擬成本對象，在投料時按車號指定實(shí)際成本對象，從而實(shí)現(xiàn)了機(jī)車修理成本對象統(tǒng)一由分解檢查是從生產(chǎn)管理系統(tǒng)中指定，提高成本核算準(zhǔn)確性。同時，K/3系統(tǒng)在生產(chǎn)任務(wù)單下達(dá)直接產(chǎn)生生產(chǎn)投料單，根據(jù)成都機(jī)車車輛廠的個性化需求，投料單可以直接修改，隨時補(bǔ)充偶換件和修改投入數(shù)量，既大大減少了工作量，又不用新增站點(diǎn)，從而適應(yīng)了機(jī)車修理的具體業(yè)務(wù)要求。生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的功能擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)了成都機(jī)車車輛廠的機(jī)車修理業(yè)務(wù)在投料單維護(hù)時，按車號指定的實(shí)際成本對象、修改投料單、投入產(chǎn)量可以從生產(chǎn)系統(tǒng)自動統(tǒng)計(jì)。

　　除以上項(xiàng)目外，成都機(jī)車車輛廠針對各分廠、車間模似法人管理模式的“經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核報(bào)表管理系統(tǒng)”包括內(nèi)部損益表、產(chǎn)品銷售收入明細(xì)表、完工產(chǎn)品明細(xì)表、制造費(fèi)用表等，這些報(bào)表利用K/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)，既不占用有限的K/3系統(tǒng)站點(diǎn)，又能靈活方便提供報(bào)表給各級管理人員，較好的滿足了工廠成本考核的業(yè)務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)成本核算與成本考核的雙車道運(yùn)行。同時，還利用系統(tǒng)查詢工具，完成了成本還原表、臺車成本平行結(jié)轉(zhuǎn)匯總表、單位產(chǎn)品成本表、商品產(chǎn)品成本匯總表和產(chǎn)品成本統(tǒng)計(jì)臺帳等成本報(bào)表等個性化應(yīng)用。這些個性化考核報(bào)表管理程序的應(yīng)用、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)功能的完善，為整個成本系統(tǒng)的成功應(yīng)用邁出了關(guān)鍵的一步。

　　信息集成

　　“財(cái)務(wù)、物流、生產(chǎn)管理與成本管理系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)資金流與物流的同步，通過資金流控制物流情況，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)、存貨、成本核算、倉儲物資管理，為加速存貨資金周轉(zhuǎn)，降低生產(chǎn)成本創(chuàng)造了條件�！� 王佩君認(rèn)為，“K/3成本管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)、物流系統(tǒng)的集成，能夠自動應(yīng)用物流系統(tǒng)和財(cái)務(wù)總帳系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，如各種材料費(fèi)用、制造費(fèi)用、折舊費(fèi)用及其他財(cái)務(wù)列支的費(fèi)用等，減少了數(shù)據(jù)錄入，提高了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。”同時，成本管理模塊的實(shí)施，采用生產(chǎn)成本集中核算，避免了分廠、車間為完成工廠計(jì)劃指標(biāo)而人為手工調(diào)整生產(chǎn)成本，真實(shí)反映工廠生產(chǎn)成本現(xiàn)狀，提高了成本核算的真實(shí)性。同時，由于手工核算工作量的減少，使會計(jì)人員從繁瑣手工成本核算中解脫出來，有更多精力投入到成本管理分析的工作中去。

　　成都機(jī)車車輛廠通過成本管理系統(tǒng)的實(shí)施，將計(jì)劃成本核算為實(shí)際成本核算，提高了對市場反應(yīng)的及時性。通過K/3物流、成本系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對外購原材料、半成品、燃料、生產(chǎn)配件、自制半成品等直接采用實(shí)際成本核算的方式，使各分廠、車間、部室直接承受到市場價格的波動對成本的影響，達(dá)到了全員降本增效的效果。

　　“我們現(xiàn)在對成本采取‘事先計(jì)劃，事中控制，事后分析’的原則，” 王佩君說，“綜合管理部先進(jìn)行成本預(yù)算，財(cái)務(wù)在執(zhí)行的過程中實(shí)時地監(jiān)控，通過實(shí)際成本與計(jì)劃成本對比分析，從而達(dá)到了不斷降低成本的目的�！�