實施ERP是一個驚人的工程,投資之大足以令最鎮(zhèn)靜的CFO有點發(fā)慌。在ERP開始產(chǎn)生效益之前,除了軟件成本預(yù)算外,財務(wù)經(jīng)理還應(yīng)該考慮咨詢、返工、集成測試以及一長串其他費用。低估對員進行新工作流程的培訓(xùn)費用;沒有考慮數(shù)據(jù)庫集成需要;忽略需要額外的軟件去復(fù)制舊的報告格式;不像實施其他信息系統(tǒng),在做預(yù)算和做計劃時的疏忽可能使實施ERP的成本急劇上升,甚至不可控制。

　　毫無疑問,制定預(yù)算時,不同的公司有不同的困難。實施過ERP(也稱企業(yè)資源管理軟件,ERM)的公司都有相同的經(jīng)驗,經(jīng)常會低估或漏掉某些成本。根據(jù)這個行業(yè)經(jīng)驗人士的觀點,以下五個方面是最可能導(dǎo)致預(yù)算超支的。

　　一、培訓(xùn)實施過ERP的人一致認(rèn)為,培訓(xùn)費用是最難控制的預(yù)算項目。一般來說,這些人不會完全忽視培訓(xùn)費用,但往往會低估培訓(xùn)費用。Elf Atochem北美公司的副總裁、CIO,也是積極贊同引進SAP R/3系統(tǒng)的Robert M.Rubin提出了一條估計ERP培訓(xùn)費用的不變規(guī)則;"即使你堅持我的規(guī)則,花在SAP系統(tǒng)上的培訓(xùn)費用和時間仍將遠超過你的預(yù)期。"培訓(xùn)費用之所以高是因為除了學(xué)習(xí)軟件界面外,幾乎每個員工都必須學(xué)一套全新的流程。以一位在Monsanto工廠裝卸碼頭負責(zé)接收運來的原材料的職員為例,Cissell說,"在SAP系統(tǒng)中,那位職員現(xiàn)在變成了會計員。"因為這位職員是將新存貨直接鎖進了一個活的系統(tǒng),一丁點錯誤都將立即對帳簿產(chǎn)生影響。一旦每位接受員工都有權(quán)進入系統(tǒng),工廠的數(shù)據(jù)復(fù)核員不能像以前那樣簡單地成批地查看數(shù)據(jù);如果需要的話,現(xiàn)在他們必須要能夠查明每一筆數(shù)據(jù)錄入的來源去證明其正確性,各級員工必須承擔(dān)不同的責(zé)任。Cissell說,"ERP的技術(shù)實施不是很多,軟件安裝雖然工作量很大,但它不是很難。然而,它強迫你在管理上要做許多改變。"這種管理改變所需的費用包含在培訓(xùn)費用預(yù)算內(nèi)。

　　當(dāng)必須要壓縮開支時,人們往往是最先壓縮培訓(xùn)費用,這是一個最大的錯誤。Gartner Group的商業(yè)應(yīng)用軟件研究部主管Chris jones說,一次成功的培訓(xùn),其費用至少應(yīng)占到整個項目預(yù)算的10%。最好占15%。那些在培訓(xùn)費用上太克扣的公司以后將為此付出更高的成本。

　　盡管不能也不應(yīng)該避免培訓(xùn)費用,但仍有方法控制其成本。Curwood Group是一家為快餐、干酪、蜜餞及其他易包裝的產(chǎn)品生產(chǎn)包裝紙的公司。該公司通過"培訓(xùn)培訓(xùn)員"(t rain the trainer)的方式,使當(dāng)?shù)氐穆殕T負責(zé)為公司14個生產(chǎn)網(wǎng)點的員工培訓(xùn)ERP軟件。每一網(wǎng)點的培訓(xùn)員負責(zé)評估各自的培訓(xùn)需求,并通過與職工一同實際操作的方式進行指導(dǎo)。通過安全管理他們做雙倍的工作,并有權(quán)使用ERP軟件,按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法,這對Marshall軟件來說是一個相對容易的任務(wù)。

　　二、集成和測試負責(zé)Monsanto公司的SAP實施的IT主管Gary Banks說,"SAP系統(tǒng)比較復(fù)雜,它們運行良好,但與它接口很難。"測試ERP與公司其他軟件之間的連接,這種連接必須建在多個案例的基礎(chǔ)上,在作成本預(yù)算時,測試連接費用常常被公司遺漏。Monsanto公司有針對后勤、稅收、生產(chǎn)計劃、條形碼等方面的專用附加軟件。Banks說,那些軟件與ERP的連接工作消耗的時間和費用均超出開始時的預(yù)算。

　　一般情況下,不要去想修改ERP產(chǎn)品的核心代碼,除非用戶認(rèn)為:為了與某個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相匹配而修改軟件,將會產(chǎn)生非常大的具體的經(jīng)濟利益;否則程序修改一旦開始,集成、測試和維護系統(tǒng)的成本開支將非常巨大。

　　從面向過程的觀點看,測試ERP集成的工作是必要的。經(jīng)驗人士建議,測試時,不要用虛擬的數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng),然后讓數(shù)據(jù)穿過一個個程序;最好是運行一次真正的采購定單,從定單錄入。運輸直至收到貨款這樣一個完整的"定單-現(xiàn)金"流穿過系統(tǒng),這個過程最好讓以后將要做這些工作的員工一起參與。

　　三、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換從原系統(tǒng)向ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換公司的信息,包括顧客和供應(yīng)商記錄、產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)等等,要花費大量資金。其實原系統(tǒng)中大多數(shù)數(shù)據(jù)都存在著這樣那樣的問題,但要公司接受這個事實就像要家長承認(rèn)他兒子缺心眼一樣困難。大多數(shù)公司一直要等到必須把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到ER P軟件包要求的新客房服務(wù)器時,才承認(rèn)他們的數(shù)據(jù)確實缺陷不少,其結(jié)果很可能低估了數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成本。但即使是干凈的數(shù)據(jù)也必須接受檢查,使之與ERP實施過程時所要求的流程修正相匹配。

　　例如,Elf Atochem公司的Rubin說,"將原系統(tǒng)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到SAP系統(tǒng),我們做了很多工作。"該公司抓住此次ERP數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之機,不僅根除了數(shù)據(jù)錄入不一致的現(xiàn)象(比如,名為E I du Pont de Nemours的客房可能被錄為Du Pont,DuPont等等,這樣造成同一客戶被誤認(rèn)為幾個客戶),而且利用這一機會增加了新的數(shù)據(jù)字段,從而使系統(tǒng)運行更加有效�，F(xiàn)在E lf Atochem的工人可以告訴客戶他們的貨物何時運達,而不僅僅是產(chǎn)品何時啟運。在這次數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程中,Elf Atochem公司增加了一條"路線決定記錄",它可以給出每個客戶"點到點"的交貨時間。

　　Elf Atochem公司的跨功能項目實施小組親自填滿了客戶數(shù)據(jù)中的空白。盡管該公司沒有披露花費了多少費用,但Rubin說這項工作花費了大量的時間和人力,顯然也花費了大量的資金。另一個方法是從出售數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的公司購買程序,這種工具據(jù)說可以轉(zhuǎn)換成本平均減少75%。

　　四、數(shù)據(jù)分析Meta Group公司的交貨策略應(yīng)用部副總裁Barry Wilderman說,認(rèn)為在ERP軟件中,你能做任何你想做的分析,這種想法是一種誤解。在分析時,你常常需要把ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與其他系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)相結(jié)合。有繁重分析需求的用戶在作ERP預(yù)算時應(yīng)考慮建立數(shù)據(jù)倉庫的成本,而且應(yīng)知道使它平穩(wěn)運作還需進行大量工作。Wilderman說,用戶其實處于困難的境地:在一個大公司中,由于數(shù)據(jù)倉庫巨大,每天更新數(shù)據(jù)倉庫中所有的ERP數(shù)據(jù)是一項很困難的工作,同時ERP系統(tǒng)不善于辨別每天哪些信息需改變,這使選擇數(shù)據(jù)倉庫更新很困難。一個解決方案是用戶自己編程,但這筆費用也很昂貴。結(jié)果是明智的人在確定預(yù)算之前將控制所有的數(shù)據(jù)分析需求。

　　五、謹(jǐn)慎聘用你的顧問眾所周知,ERP咨詢也是一項非常大的開支。像培訓(xùn)費用一樣,咨詢費用也很難控制。為了避免SAP的高額咨詢費而選擇知名度不高的ERP軟件并不是明智之舉。Curwood公司選擇了一家名為Ramco的軟件開發(fā)商的ERP系統(tǒng)Marshall、Monssen說Ramco公司的產(chǎn)品比SA P簡單,實施時只需較少有敬業(yè)精神的員工,但是Curwood公司同時必須掉換其主機,而且它需要專門的客戶機服務(wù)器技術(shù),為此花費的咨詢費用與引進一個更復(fù)雜的ERP系統(tǒng)一樣緊迫而昂貴。

　　當(dāng)用戶沒有在合同中注明解雇條款時,咨詢費用可能超支。為了避免產(chǎn)生這樣的后果,Wilderman建議,在培訓(xùn)內(nèi)部職員時,公司應(yīng)明確規(guī)定其咨詢公司應(yīng)達到的目標(biāo)。并在咨詢合同中包括咨詢成果的檢驗條款。比如,規(guī)定多少公司職員用戶數(shù)應(yīng)通過項目管理領(lǐng)導(dǎo)水平測試。

　　盡管上述5項成本是令ERP預(yù)算負責(zé)人最頭痛的事,但公司在實施ERP過程中的隱含成本并不止這些。為了避免遇到未預(yù)期的費用而茫然不知所措,經(jīng)驗人士建議組織跨功能小組去識別實施中的成本。小組成員應(yīng)包括咨詢顧問、高級經(jīng)理和每天與ERP系統(tǒng)接觸的終端用戶,因為低層員工會提供高級經(jīng)理可能忽略的詳細信息。Rubin說,Elf Atochem公司的小組包括一線員工、IT員工。ERP商及咨詢顧問。Elf Atochem公司首席財務(wù)主管(CFO )Coxs參加了其中一個小組,并派了其它財務(wù)人員參加了另外的小組,以幫助列明與財務(wù)過程改變相關(guān)的成本清單。這四個小組系統(tǒng)地盤問各自的假設(shè)和計算,以確保在預(yù)算過程中沒有忽略任何項目。在1994年Elf Atochem公司開始實施SAP項目時,用了這種方法,最后確定的預(yù)算數(shù)要比咨詢顧問開始建議的數(shù)字小�，F(xiàn)在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系統(tǒng)上完成,Rubin說公司達到了其成本和時間目標(biāo)。