企業(yè)簡介

　　南京金陵飯店集團有限公司于2002年10月經(jīng)省政府批準成立，并被授予國有資產(chǎn)投資主體。公司以酒店連鎖經(jīng)營管理為核心業(yè)務，并從事省政府授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)經(jīng)營、管理、轉(zhuǎn)讓、投資、資產(chǎn)重組等業(yè)務。金陵飯店的發(fā)展目標是，以發(fā)展為中心，以創(chuàng)新為動力，以“金陵”品牌為依托，構(gòu)筑資本運作平臺，將金陵飯店集團建設成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領域連鎖發(fā)展的大型旅游集團，為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

　　金陵飯店的發(fā)展目標是，以發(fā)展為中心，以創(chuàng)新為動力，以“金陵”品牌為依托，構(gòu)筑資本運作平臺，將金陵飯店集團建設成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領域連鎖發(fā)展的大型旅游集團，為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

　　管理特色

　　金陵飯店主要管理團隊成員都是海外留學人員，具有對酒店管理、集團財務管理、IT管理等方面的專長。

　　集團財務管理是金陵飯店集團管理的重要內(nèi)容，金陵飯店積極應對新形勢下所面對的管理問題，保障并強化核心產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢，對外謀求更大市場競爭優(yōu)勢與市場占有率，保障金陵飯店戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，集團財務的管理特色表現(xiàn)在以下幾方面：

　　1、幫助集團企業(yè)實現(xiàn)財務控制

　　更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率；

　　2、構(gòu)建以資金控制為重心的全面預算體系

　　將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)；

　　3、建立與完善企業(yè)集團財務信息報告體系

　　以大集中的財務核算為基礎，形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程；

　　4、在高效的核算及報告體系、資金集中管理、全面預算基礎上，實現(xiàn)資本投資評估、會計回報率、內(nèi)部收益率等測算，以及對公司戰(zhàn)略決策提供財務依據(jù)。

　　解決方案

　　金陵飯店集團過去的發(fā)展無疑是很成功的�，F(xiàn)在金陵飯店集團已經(jīng)發(fā)展成為了一家國際影響力的、跨地區(qū)、多領域連鎖發(fā)展的大型旅游集團。在企業(yè)保持高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，研究企業(yè)集團財務的戰(zhàn)略管理，更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務就顯得尤為重要。金陵飯店集團在快速擴張的過程中碰到下列問題：

　　如何處理總公司與分子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系�，F(xiàn)在金陵酒店集團已經(jīng)有多家分子公司，如何在這些企業(yè)間尋求通過集權(quán)來保證集團經(jīng)營目標的一致性和通過分權(quán)來提高各分子公司的積極性的平衡，是一個現(xiàn)實的問題。

　　集團經(jīng)營半徑越來越大，相應的管理難度越來越大�，F(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不局限于南京，在全國各地方建立了分子公司。地域半徑的擴展帶來了信息溝通的難度增加，相應的管理難度增加。

　　監(jiān)控難度越來越大，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)很多時候得到的都是事后的信息反饋，不利于對企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)和解決。

　　資金非集中管理，使用效率不高。

　　集團規(guī)模越來越大，涉及的經(jīng)營領域也越來越多，但企業(yè)經(jīng)營信息越來越繁雜和分散，難于收集和管理，對集團整體的經(jīng)營狀況缺乏集成的、準確的數(shù)據(jù)反映，難以為集團戰(zhàn)略的科學決策提供依據(jù)。

　　基于金陵飯店集團的組織結(jié)構(gòu)，從以集團總部為主導的在財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環(huán)境等方面體現(xiàn)出的基本特征出發(fā)，實現(xiàn)滿足戰(zhàn)略層面管理的全面解決方案。解決方案中包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、財務集中核算、財務決策支持等業(yè)務領域、不同組織架構(gòu)、不同地域分布下的應用模式。方案設計思路主要體現(xiàn)在目標管理、責任控制、業(yè)務集成、資源整合的管理理念和度身定做、貼身管理的應用思想。

　　1、資金集中管理：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采用的資金集中管理模式，對結(jié)算資金、信貸資金的集中管理提供解決方案。對可能存在的金融類業(yè)務及企業(yè)集團內(nèi)部類金融操作提供相應實現(xiàn)手段。在企業(yè)或企業(yè)集團在資金的申請、審批、業(yè)務處理以及與銀行網(wǎng)上業(yè)務系統(tǒng)的流程控制和集成方面提供全面?zhèn)�性化的解決方案。充分體現(xiàn)財務資源集中控制的集權(quán)管理理念。

　　2、全面預算管理：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采用的不同的管理模式，提供靈活的預算控制、分析、評價的操作方式，以適應企業(yè)集團采用全面預算管理、責任預算控制、成本分配計算、本量利技術(shù)分析、績效考核評估等管理會計的方法的需要、突出責任控制的思想。

　　3、集團合并報表：

　　適應目前會計準則和大多數(shù)企業(yè)集團會計核算的要求，在集團各成員企業(yè)分別進行會計核算并提供會計報表的基礎上，自動、準確地完成企業(yè)集團各類會計報表和管理報表的匯總和合并。將一個繁瑣復雜，準確性缺乏保證的業(yè)務過程以清晰、準確、科學的、流程化地操作流程呈現(xiàn)出來。

　　4、集團集中控制：

　　企業(yè)集團各成員企業(yè)雖然各自進行會計核算、預算管理，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、預算指標、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制。而且集團采用集中控制方式，也是集團并賬的前提。

　　5、財務決策支持：

　　根據(jù)企業(yè)集團可能采取的集權(quán)與分權(quán)，集中核算、分散核算、分散核算集中控制還是分散核算集團并賬等不同的財務管理與會計核算模式，為企業(yè)集團管理層與決策層在財務分析、預警評估、決策支持等方面便捷直觀、及時靈活的應用功能和方法。