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        金蝶武漢遠大制藥ERP項目成功案例
        
                    
        瀏覽次數(shù)：3717發(fā)布時間：2008-1-17
        
                
        
                
        
                	
         
           一、集團介紹 

        　　武漢遠大制藥集團股份有限公司（原武漢制藥廠）是中國遠大集團投資控股的大型股份制制藥企業(yè)，主要產(chǎn)品涵蓋醫(yī)藥原料及中間體、固體制劑、液體制劑、OTC產(chǎn)品等眾多醫(yī)藥知名品牌， 主要國內(nèi)和國際產(chǎn)品的生產(chǎn)已分別通過GMP和美國FDAY認證。公司總部設(shè)在武漢，下屬近十家醫(yī)藥及相關(guān)企業(yè)，并在全國各主要�。ㄊ校┰O(shè)有辦事處，同時為拓展日益增長的國際醫(yī)藥產(chǎn)品市場， 公司設(shè)有專業(yè)化的醫(yī)藥產(chǎn)品國際貿(mào)易公司。主要產(chǎn)品銷往亞洲及歐美二十多個國家和地區(qū)， 年出口額千萬美元以上。 

        　　二、項目背景 

        　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的日益激烈 ，原有的財務(wù)核算信息系統(tǒng)已無法滿足其高速發(fā)展的需求，其問題主要表現(xiàn)在： 

        　　1、財務(wù)及業(yè)務(wù)信息的傳遞滯后，使企業(yè)無法快速響應(yīng)市場需求、管理決策者不能及時發(fā)現(xiàn)控制經(jīng)營過程中發(fā)生的問題。 

        　　2、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享，大量數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門處理后，不能為財務(wù)部門所用，必須重復(fù)維護。 

        　　3、無法有效的實現(xiàn)對下屬分子公司資金監(jiān)控和管理，無法形成統(tǒng)一集中匯總的集團財務(wù)分析和決策。 

        　　4、單純的財務(wù)核算功能已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)迫切需要利用信息系統(tǒng)來提升企業(yè)管理水平。 

        　　5、企業(yè)存貨、銷售、采購流程不規(guī)范，造成物流信息、相關(guān)財務(wù)信息在企業(yè)各部門不能暢通傳遞。應(yīng)收賬款偏大，庫存過多給銷售造成隱患。 

        　　6、制藥行業(yè)的一些獨特的業(yè)務(wù)處理較難納入計算機管理。 

        　　三、解決方案 

        　　根據(jù)遠大制藥集團現(xiàn)有面臨的問題，實施過程中強調(diào)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范性，以“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”為實施原則，從而保證物流，資金流信息在企業(yè)內(nèi)部順暢流動，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的精細化核算和全面管理，并增強集團對各分支機構(gòu)的管理監(jiān)控能力，全面提升企業(yè)核心競爭力。同時還充分考慮到的各種特殊業(yè)務(wù)處理，如包裝物的控制、發(fā)貨發(fā)運管理、客戶授信控制，銷售退貨管理、銷售業(yè)務(wù)量大等。 

        　　遠大制藥集團總部選用了K/3系統(tǒng)的：總帳、財務(wù)報表、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、工資、采購、庫存管理、銷售等模塊; 集團的分公司選用了K/3系統(tǒng)的：總帳、財務(wù)報表、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、工資、庫存管理、銷售等模塊. 

        　　在網(wǎng)絡(luò)部署方面采用了集中式處理方案�；诰钟蚓W(wǎng)操作，總部及分公司帳套建立于一臺數(shù)據(jù)庫        服務(wù)器，進行集中管理。 

        　　四、實施步驟 

        　　該實施從2002年4月開始，時間跨度一個半月的時間。分為成立項目小組, 系統(tǒng)培訓(xùn), 系統(tǒng)定義,數(shù)據(jù)準備和錄入,系統(tǒng)試運行,運行維護等六個步驟. 下面就實施中幾個典型處理提出與大家一起交流。 

        　　案例1：根據(jù)武漢遠大制藥客戶的區(qū)域及銷售模式：允許銷售的對象只能是通過首營資格審查的客戶。但根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況，存在大量沒有通過首營資格通過的最終客戶。針對這種情況，此類客戶需進行銷售需掛靠中間商。實際業(yè)務(wù)中，銷售業(yè)務(wù)確認時開具發(fā)票的對象為中間商，但確認銷售應(yīng)收款時需以貨物最終接受客戶為對象。 

        　　解決方案：通過客戶        編碼規(guī)則：區(qū)域-中間商代碼-最終客戶代碼來區(qū)分中間商與最終客戶的關(guān)系。即通過客戶編碼級次來區(qū)分。維護客戶資料時保持最終客戶名稱與中間商名稱相同。 

        　　案例2：財務(wù)部門確認應(yīng)收帳款的原則（按發(fā)票）與銷售部門（按接受貨物單位）不一致，造成財務(wù)應(yīng)收帳款余額與業(yè)務(wù)部門應(yīng)收帳款余額不符，直接影響銷售授信控制。 

        　　解決方案：1、首先需確定客戶代碼統(tǒng)一問題。 

        　　2、經(jīng)分析，財務(wù)的應(yīng)收帳款與實際業(yè)務(wù)不符。但為保證應(yīng)收初始與總帳一致。錄入初始化數(shù)據(jù)以財務(wù)為準，對與業(yè)務(wù)部門應(yīng)收余額不一致客戶分別用虛擬客戶區(qū)域+中件商類別代碼+s01形式表示。以后進行直接與客戶對帳后再作相應(yīng)調(diào)整處理。 

        　　3、授信控制暫不啟用。 

        　　案例3：銷售每日出貨量較大，承運商前來提貨，一般都需開發(fā)票。要求與金稅系統(tǒng)有相應(yīng)        接口。 

        　　解決方案：1、系統(tǒng)已提供增值稅發(fā)票接        口。 

        　　2、但針對有折扣額的發(fā)票直接轉(zhuǎn)出有誤。需間接通過公式定義計算折扣，及單價、金額。 

        　　案例4：鑒于以前銷售發(fā)貨發(fā)運管理出現(xiàn)貨物被冒領(lǐng)情況，需進行貨物發(fā)運嚴格控制。 

        　　解決方案：1、承運商提貨，倉存發(fā)貨人員需核對相關(guān)證件，并記錄承運車牌號碼。承運人、證件號碼通過單據(jù)自定義記錄于銷售發(fā)貨通知單。車牌號碼通過單據(jù)自定義記錄于銷售出庫單。 

        　　2、控制發(fā)貨通知單打印次數(shù)。 

        　　3、通過銷售出庫單據(jù)拆分功能執(zhí)行訂單自動關(guān)閉功能。（銷售出庫單據(jù)添加、刪除行功能訂單不能自動關(guān)閉） 

        　　五、案例總結(jié) 

        　　截止2002年6月武漢遠大制藥集團本部項目實施基本完畢。從原來的簡單利用財務(wù)信息系統(tǒng)來進行企業(yè)財務(wù)核算工作，轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化管理來加強提高企業(yè)的管理水平。使企業(yè)在多方面的管理得到了提升。 

        　　1、規(guī)范企業(yè)財務(wù)核算、物流管理的業(yè)務(wù)流程。通過K/3系統(tǒng)的應(yīng)用使財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度共享，減少了原先大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的工作，企業(yè)大大減少了財務(wù)人員的核算的工作量，具體突出表現(xiàn)在大大減少銷售會計部門核算工作量。 

        　　2、數(shù)據(jù)實時反映，可隨時查詢相關(guān)報表、相關(guān)財務(wù)業(yè)務(wù)信息。 

        　　3、加強了各部門聯(lián)系及業(yè)務(wù)溝通。 

        　　總之, 成功的實施離不開實施人員與用戶、同事的交流、溝通、學(xué)習(xí)。特別需要強調(diào)“整體規(guī)劃、突出重點、分步實施、穩(wěn)步推進”。