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      1. 關(guān)于我們
        Welcome to Dandong Kingdee co., ltd

        公司動(dòng)態(tài)

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        淺談ERP的選型與實(shí)施

        瀏覽次數(shù):4388發(fā)布時(shí)間:2008-1-17

          鴻智的信息化建設(shè)從一張白紙上起步,沒(méi)有使用過(guò)相關(guān)軟件,沒(méi)有編碼系統(tǒng),沒(méi)有懂ERP的人才,ERP項(xiàng)目的成功源于對(duì)實(shí)施過(guò)程細(xì)節(jié)的控制。

          一、公司背景介紹

          湛江鴻智電器有限公司是一家集技、工、貿(mào)于一體的外向型民營(yíng)企業(yè),目前已經(jīng)發(fā)展成為占地220畝,員工1000多人,年產(chǎn)值三億元的湛江家電龍頭企業(yè)。

          鴻智產(chǎn)品為小家電,分燈類(lèi)和煲類(lèi)兩大類(lèi)。燈類(lèi)產(chǎn)品分為軌跡燈系列、工作燈系列、落地?zé)粝盗、GU10燈系列等;煲類(lèi)產(chǎn)品分為電飯煲系列、慢燉煲系列、電磁爐系列、咖啡壺系列和電水壺系列。產(chǎn)品主要外銷(xiāo),2004年開(kāi)始進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng),實(shí)行區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)制。工廠分注塑、五金和裝配三大生產(chǎn)部門(mén),海外市場(chǎng)按訂單方式來(lái)組織生產(chǎn),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)生產(chǎn)為主。

          由于公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展,公司的主要精力都放到完成訂單上來(lái),還沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的管理變革。年銷(xiāo)售兩三個(gè)億好象是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)坎,庫(kù)存積壓、有料找不到、生產(chǎn)線停工待料、成本上升,干部忙于“救火”,這些已成為公司的普遍問(wèn)題,光靠手工操作和增加人力是不能徹底解決的。一個(gè)勞動(dòng)密集型的家電制造企業(yè),年增長(zhǎng)率低于30%,就跨進(jìn)了冬天,就是非常危險(xiǎn)的了。所以上ERP,打造制造系統(tǒng)的信息共享平臺(tái)擺上了公司領(lǐng)導(dǎo)的議事日程。

          二、項(xiàng)目選型重在知己知彼

          由于公司沒(méi)有懂ERP的人,究竟從何處入手,誰(shuí)也不知道。一開(kāi)始準(zhǔn)備請(qǐng)高校定制開(kāi)發(fā),認(rèn)為這樣更符合企業(yè)的實(shí)際,但這種方式開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投入大、成功率低。作為企業(yè)應(yīng)該追求成熟的應(yīng)用,不應(yīng)該成為大學(xué)課題的試驗(yàn)田,所以我們決定購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成軟件,并通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)選擇優(yōu)秀的實(shí)施顧問(wèn)公司。在相關(guān)媒體發(fā)布招標(biāo)信息之后,國(guó)內(nèi)國(guó)外,大大小小十幾家ERP廠家應(yīng)標(biāo)。為了兼聽(tīng)則明,于是我讓參與選型的公司收集提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的負(fù)面信息,相互揭短但不能信口開(kāi)河、造謠中傷。這樣一來(lái),各種報(bào)道、資料紛至沓來(lái),正史也有,野史也有,在正反比較中,我們對(duì)每一家公司都有了更客觀、更全面的認(rèn)識(shí)。通過(guò)初步的篩選,確定與天思華迪、神州數(shù)碼、用友、四班公司進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的溝通。接下來(lái),我們邀請(qǐng)軟件公司前來(lái)面談和進(jìn)行產(chǎn)品演示。一般是軟件公司的SALES同一名顧問(wèn)前來(lái),通過(guò)1-2天的接觸,基本能夠?qū)Ξa(chǎn)品適用性、顧問(wèn)水平方面有個(gè)大致了解。需要說(shuō)明的是,公司各部門(mén)所關(guān)注的角度不同,在演示的過(guò)程中需要結(jié)合各部門(mén)提出的問(wèn)題做重點(diǎn)的演示,最好是準(zhǔn)備個(gè)產(chǎn)品BOM輸進(jìn)系統(tǒng)演示。另外,不能光聽(tīng)軟件公司自己說(shuō),還要實(shí)地親自去看。一方面我們?nèi)ボ浖緟⒂^考察,另一方面挑選他們的成功客戶,到這些客戶工廠中走訪座談,了解他們應(yīng)用系統(tǒng)的效果及實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中,我們始終堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi),讓每一個(gè)參加投標(biāo)的軟件公司都盡可能地把最真實(shí)的情況展示出來(lái)。去實(shí)地走訪座談中,我們都是帶著問(wèn)題去談,回來(lái)后都會(huì)整理成選型報(bào)告遞交公司領(lǐng)導(dǎo)。經(jīng)過(guò)四個(gè)月反復(fù)的溝通,我們從產(chǎn)品性能、公司背景實(shí)力、顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)水平、服務(wù)的能力、價(jià)格等多方面綜合評(píng)估,最終確定四班(Fourth Shift)作為我公司ERP項(xiàng)目合作實(shí)施方。

          成功的選型是ERP項(xiàng)目邁向成功的第一步,選擇ERP廠商其實(shí)就是選擇長(zhǎng)期的合作伙伴,選型時(shí)要重點(diǎn)考察其四個(gè)方面:公司(背景和實(shí)力)、產(chǎn)品(軟件)、顧問(wèn)(咨詢和服務(wù))、價(jià)格。

          1、公司。首先,任何公司都有其特有的歷史和文化,如果對(duì)此不了解,就容易被一些表面現(xiàn)象所迷惑。選擇大公司還是小公司?廠商對(duì)客戶都有一個(gè)優(yōu)先級(jí)的排序。高知名度的大公司能否調(diào)配一流資源在我們的項(xiàng)目上,能否對(duì)問(wèn)題迅速響應(yīng)需要考慮。對(duì)于公司知名度不高,規(guī)模不大的成長(zhǎng)性的小型IT公司,需要考慮的是它活不久如何幫助我們活得久。另外小型IT公司顧問(wèn)流動(dòng)頻繁、進(jìn)入門(mén)檻不高,也增加了成功上線的風(fēng)險(xiǎn)。選擇國(guó)外公司還是國(guó)內(nèi)公司?一般來(lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)軟件公司的MRP較弱,承接項(xiàng)目多,派出的顧問(wèn)水平不高。至于選擇國(guó)外軟件,文化的差異導(dǎo)致習(xí)慣和規(guī)則的差異,界面不太友好,某些地方缺乏彈性。另外產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)成本較高也要有心理準(zhǔn)備?傊,要選擇專(zhuān)業(yè)的ERP廠家,因?yàn)閷?zhuān)業(yè),所以成功。

          2、產(chǎn)品。ERP廠商的產(chǎn)品演示過(guò)程雷同,在較短時(shí)間內(nèi)未必發(fā)現(xiàn)功能方面有太大差別,可以說(shuō)都能滿足中小企業(yè)的基本需求,所以產(chǎn)品的擴(kuò)展性和二次開(kāi)發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP,很多ERP系統(tǒng)是從財(cái)務(wù)管理等外圍做起來(lái)的,在以MRP、MRPⅡ?yàn)楹诵牡闹圃鞓I(yè)企業(yè),在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累上終究顯得底蘊(yùn)不足,顯示在一些關(guān)鍵點(diǎn)上不過(guò)關(guān)。因此,對(duì)于既有OEM又需要按預(yù)測(cè)生產(chǎn)、采購(gòu)的離散型制造企業(yè)來(lái)說(shuō),大多數(shù)以混合模式進(jìn)行生產(chǎn)和物料管理,需要多種計(jì)劃模式,強(qiáng)有力的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)尤為重要。至于產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu),究竟是C/S好,還是B/S好?只能說(shuō)是各有利弊。相對(duì)于B/S架構(gòu)來(lái)說(shuō)C/S發(fā)展時(shí)間長(zhǎng),技術(shù)成熟,客戶端有一套完整的應(yīng)用程序,數(shù)據(jù)處理能力強(qiáng)、響應(yīng)速度快。缺點(diǎn)是系統(tǒng)升級(jí)成本高。B/S好處是可以在任何地方只要能上網(wǎng)就能使用系統(tǒng),所有運(yùn)算由服務(wù)器完成,客戶端不需安裝任何專(zhuān)門(mén)軟件,維護(hù)和升級(jí)方便。不足之處畢竟B/S結(jié)構(gòu)只是IT技術(shù)的發(fā)展方向,安全性和應(yīng)用成熟度方面與C/S結(jié)構(gòu)相比略有不足。需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)真正要的是好用,不要過(guò)分糾纏它基于什么技術(shù)。

          3、顧問(wèn)。ERP的實(shí)施是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程,實(shí)施的過(guò)程可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題,實(shí)施顧問(wèn)是給客戶信心的重要方面。顧問(wèn)在于水平高不在于人數(shù)多,高水平的顧問(wèn)可以彌補(bǔ)軟件、公司本身的諸多不足,所以最好由在工廠實(shí)際工作過(guò),豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家型顧問(wèn)來(lái)實(shí)施。據(jù)說(shuō)一個(gè)成熟的顧問(wèn)至少曾經(jīng)毀掉三個(gè)客戶,所以最好把顧問(wèn)資歷、時(shí)間保證、顧問(wèn)更換等寫(xiě)進(jìn)合同,不要相信廠商的口頭承諾。

          4、價(jià)格。ERP價(jià)格主要分為軟件價(jià)格、顧問(wèn)實(shí)施費(fèi)用、升級(jí)維護(hù)年費(fèi)三部分,其中顧問(wèn)實(shí)施服務(wù)費(fèi)一般按每人每天計(jì)費(fèi)。另外,二次開(kāi)發(fā)費(fèi)用可按天計(jì)算,也可按開(kāi)發(fā)項(xiàng)目包干計(jì)費(fèi)。在這里要明確,價(jià)格可以談,但價(jià)格并不要成為選型的第一因素,良好的性價(jià)比才是重要的。

          沒(méi)有最好的,只有更合適的。其實(shí)選擇任何一個(gè)廠家,他們都只是“授之以漁,而非授之以魚(yú)”,軟件廠商幫助我們做規(guī)劃,企業(yè)才是ERP實(shí)施的主體。對(duì)于要上ERP的企業(yè),多問(wèn)問(wèn)自己:我們準(zhǔn)備好了嗎?

          三、實(shí)施過(guò)程重在細(xì)節(jié)控制

          隆重莊嚴(yán)的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上,公布項(xiàng)目任務(wù)書(shū),簽定項(xiàng)目公約,標(biāo)志著實(shí)施階段正式開(kāi)始。其實(shí),自與顧問(wèn)公司簽定合同的那一刻,就已經(jīng)進(jìn)入了項(xiàng)目實(shí)施階段,采購(gòu)服務(wù)器,組建項(xiàng)目組,制定實(shí)施計(jì)劃一個(gè)也不能少。項(xiàng)目實(shí)施在經(jīng)過(guò)集中培訓(xùn)、原型測(cè)試、會(huì)議室試點(diǎn)等幾個(gè)里程碑,鴻智ERP系統(tǒng)于2005年11月中旬切換上線,實(shí)現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。在這個(gè)過(guò)程中,我們突出了以下幾個(gè)特色:

          1、一把手工程一把手親自抓

          系統(tǒng)代替手工,導(dǎo)致某些流程、做法將被改變,某些部門(mén)的權(quán)力將被削弱,有意或無(wú)意掩蓋的問(wèn)題、罪惡會(huì)大白于天下(庫(kù)存是一切罪惡的根源)。這些習(xí)慣、利益的觸動(dòng)將會(huì)變成各種干擾和阻力,這時(shí)如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的支持,項(xiàng)目就會(huì)無(wú)法推行。一開(kāi)始,鴻智高層就在這方面達(dá)成共識(shí):ERP項(xiàng)目失敗的本質(zhì)問(wèn)題在“人”,“不管資格有多老,職務(wù)有多高,貢獻(xiàn)有多大,不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)就請(qǐng)他讓位”。制造信息化將是打造百年鴻智,必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進(jìn)親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)主任,不管多忙項(xiàng)目會(huì)議場(chǎng)場(chǎng)必到,與項(xiàng)目組成員一起討論問(wèn)題,全力提供人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源支持。作為ERP項(xiàng)目經(jīng)理,我必須要想辦法爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持,通過(guò)大會(huì)及廠報(bào)宣講造勢(shì),讓員工明白上ERP是大勢(shì)所趨,是老板的決策,抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢(shì)一旦造成,可水到渠成,事半功倍。實(shí)施過(guò)程中,實(shí)施進(jìn)度及項(xiàng)目組難以決策的問(wèn)題隨時(shí)向CEO匯報(bào),讓領(lǐng)導(dǎo)全面、深入地參與到項(xiàng)目中來(lái)。老板重視了,其他人不得不重視,老板真正懂了,才能做出正確的決策。使用手工模式時(shí)間越長(zhǎng),對(duì)新系統(tǒng)的懷疑越重,嬰兒不斷奶就永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大,所以,我們?cè)谙到y(tǒng)并行三個(gè)月后果斷進(jìn)行切換。切換第一個(gè)月,ERP的優(yōu)先級(jí)被提升到公司各項(xiàng)工作之首,一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀(jì)律:所有數(shù)據(jù)要及時(shí)、忠實(shí)地輸入系統(tǒng);所有運(yùn)作要嚴(yán)格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來(lái)運(yùn)行;絕不找任何借口不使用系統(tǒng),所有的部門(mén)都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執(zhí)行力,ERP項(xiàng)目沒(méi)有理由不成功。

          2、擁有一支敢打硬仗的團(tuán)隊(duì)

          開(kāi)始公司也想高薪聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)配合顧問(wèn)實(shí)施ERP項(xiàng)目,但考慮到他不熟悉公司實(shí)際運(yùn)作及人事,再加上穩(wěn)定性不強(qiáng),往往只能加劇矛盾,而且不利于培養(yǎng)公司自身的人才隊(duì)伍,所以最終放棄了從外部空降項(xiàng)目經(jīng)理。公司根據(jù)系統(tǒng)模塊情況,抽取系統(tǒng)、工程、物控、財(cái)務(wù)各一名業(yè)務(wù)骨干組成項(xiàng)目組成員,各部門(mén)部長(zhǎng)和一名最終用戶作為業(yè)務(wù)組成員配合基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和應(yīng)用推廣,這樣項(xiàng)目組織架構(gòu)就建立起來(lái)了。項(xiàng)目組成員是項(xiàng)目實(shí)施的核心,起到中流砥柱的作用。系統(tǒng)員馮盛負(fù)責(zé)系統(tǒng)的安裝和維護(hù)、各類(lèi)報(bào)表開(kāi)發(fā)、對(duì)系統(tǒng)不適應(yīng)性進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)的導(dǎo)入導(dǎo)出等工作;工程員孫偉負(fù)責(zé)物料主文件的維護(hù),工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員趙偉負(fù)責(zé)物料編碼工作及各類(lèi)系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)置優(yōu)化,在系統(tǒng)試運(yùn)行后又重點(diǎn)解決單據(jù)傳遞、錄入過(guò)程中細(xì)節(jié)性問(wèn)題;財(cái)務(wù)員李志明則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)帳戶組織與會(huì)計(jì)科目的編制及應(yīng)收、應(yīng)付、成本、總帳業(yè)務(wù)流程定義等工作。整個(gè)來(lái)講項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)年輕且富有激情,敢于接受挑戰(zhàn),學(xué)習(xí)能力強(qiáng),在實(shí)施中巧妙搭配、相得益彰。

          3、溝通和激勵(lì)如春風(fēng)化雨

          在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,內(nèi)部的充分溝通、協(xié)調(diào)配合,對(duì)于項(xiàng)目的推進(jìn)非常有幫助。我們?cè)趶S報(bào)上設(shè)立ERP專(zhuān)版,從剛開(kāi)始的宣傳發(fā)動(dòng),到后來(lái)實(shí)施的每個(gè)階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網(wǎng)絡(luò)即時(shí)傳遞工作信息,非常方便。每周的項(xiàng)目例會(huì)更是雷打不動(dòng),通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展,分析問(wèn)題,研究對(duì)策。在項(xiàng)目切換前夕,BOM和庫(kù)存準(zhǔn)確率亟待提升,大家加班加點(diǎn),壓力非常大,脾氣也都很急躁,稍不注意就會(huì)拍桌子甚至撂挑子。此時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理就更需要克制和冷靜,召集大家坐在一起商討,使大家覺(jué)得大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì),每個(gè)人不是孤立無(wú)援的,背后有兄弟們支持,一個(gè)人的問(wèn)題就是大家的問(wèn)題。在攻破了比較大的難題之后,我就向CEO提議帶項(xiàng)目組同事去郊游、聚餐,鍛煉意志,放松神經(jīng)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在溝通中結(jié)下了深厚的感情。項(xiàng)目越是遇到困難,大家越需要同甘共苦,越需要相互理解和關(guān)懷,越需要描繪美好的未來(lái),激勵(lì)大家一起克服困難,一起體驗(yàn)成功。我先后策劃了《齊心協(xié)力,打好ERP攻堅(jiān)戰(zhàn)!》、《上下一心,將ERP進(jìn)行到底》兩篇文章刊登在廠報(bào)上,穩(wěn)定軍心,鼓勁打氣。同時(shí),制定項(xiàng)目激勵(lì)方案,設(shè)立“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)”、“攻關(guān)獎(jiǎng)”,每月對(duì)學(xué)得快、用的好的員工進(jìn)行100-300元不等的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì);設(shè)立“貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“成功獎(jiǎng)”,對(duì)項(xiàng)目組成員及對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有重大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行1000元以上的獎(jiǎng)勵(lì),真正讓ERP深入人心,落地生根。系統(tǒng)切換當(dāng)天,項(xiàng)目組成員統(tǒng)一穿上了定制的印有ERP標(biāo)志的T恤,一種光榮使命感和成就感油然而生。正是這種順暢的溝通和貼心的激勵(lì),在高強(qiáng)度的工作壓力下,大家始終能夠同心同德,干勁十足。

          4、培訓(xùn)與記錄貫穿始終

          企業(yè)實(shí)施ERP,是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。從員工不了解ERP,到了解,再到離不開(kāi),這需要不厭其煩地反復(fù)培訓(xùn)。我們?cè)谌珡S級(jí)的集中培訓(xùn)后,在各部門(mén)再進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。在系統(tǒng)切換前一個(gè)月還舉辦全廠ERP知識(shí)競(jìng)賽,競(jìng)賽分為ERP基礎(chǔ)知識(shí)問(wèn)答、屏幕功能代碼識(shí)別和業(yè)務(wù)操作比拼三部分,每個(gè)部門(mén)組成一個(gè)參賽代表隊(duì),由項(xiàng)目組成員擔(dān)任主持和裁判,公司領(lǐng)導(dǎo)和廠報(bào)記者到場(chǎng)觀摩,場(chǎng)面異;鸨,掀起了全員學(xué)習(xí)ERP的高潮。系統(tǒng)試運(yùn)行期間,我們組織各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程回顧,觀看各類(lèi)單據(jù)填寫(xiě)、傳遞、錄入要求的幻燈片,實(shí)踐證明取得了良好效果,一直以來(lái)大家抱怨庫(kù)存數(shù)不準(zhǔn),倉(cāng)庫(kù)單據(jù)錄入不及時(shí)的問(wèn)題得到了極大改善。ERP系統(tǒng)的運(yùn)作效果離不開(kāi)供應(yīng)商的配合。因此,除了對(duì)內(nèi)部的培訓(xùn),對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)也是整體項(xiàng)目實(shí)施中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。錄入系統(tǒng)的單據(jù),如送貨單、對(duì)帳單有一定格式要求,起初供應(yīng)商卻感覺(jué)填寫(xiě)物料編碼、行號(hào)、訂單號(hào)等很麻煩,不是缺這少那,就是潦草不清,導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地錄入系統(tǒng)。為此我們邀請(qǐng)200多個(gè)供應(yīng)商來(lái)廠舉辦主題為“如何在全新的ERP環(huán)境下更有效地合作”的培訓(xùn)交流大會(huì),讓他們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要借助信息化。同時(shí),也必須得到供應(yīng)商的配合,因?yàn)槿绻拓泦紊先鄙俦匾男畔,就沒(méi)辦法做入庫(kù),沒(méi)入庫(kù)也就沒(méi)法對(duì)帳,沒(méi)對(duì)帳就會(huì)影響到付款,這是與雙方切身利益密切相關(guān)的事情。通過(guò)講解和演示,廣大供應(yīng)商加深了認(rèn)識(shí),接下來(lái)數(shù)據(jù)質(zhì)量大幅提高,系統(tǒng)運(yùn)行越來(lái)越穩(wěn)定。

          系統(tǒng)切換上線并不是項(xiàng)目的交付成果,交付成果應(yīng)該是每個(gè)階段大量的文檔,包括流程、規(guī)則、定義、步驟、系統(tǒng)配置等等。為此,項(xiàng)目組配有專(zhuān)門(mén)的文檔記錄員,負(fù)責(zé)實(shí)施過(guò)程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會(huì)議后,都會(huì)整理出會(huì)議紀(jì)要下發(fā);每個(gè)時(shí)期,都有項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告和安排通報(bào),日后系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境和系統(tǒng)升級(jí)也都留有記錄。記錄的一個(gè)好處就是能夠?qū)ο嚓P(guān)責(zé)任人有很好的監(jiān)督,對(duì)問(wèn)題解決進(jìn)行跟進(jìn),保證事事有落實(shí),件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問(wèn)題追蹤機(jī)制,保證了項(xiàng)目扎扎實(shí)實(shí)地向前推進(jìn)。

          業(yè)界稱“上ERP是找死,不上ERP是等死”,鴻智的信息化建設(shè)有力地證明了上ERP不但沒(méi)有死,而且活得更好。ERP數(shù)據(jù)只需錄入一次即可實(shí)現(xiàn)各部門(mén)共享,消除了各部門(mén)信息孤島,提升了整體與局部的效率,降低了企業(yè)的溝通成本,ERP無(wú)疑是提升企業(yè)管理的利器。信息化建設(shè)只有起點(diǎn),沒(méi)有終點(diǎn),從沒(méi)有武器到使用武器,到誰(shuí)的武器用得更好,我們還有很長(zhǎng)的路要走,因?yàn)镋RP項(xiàng)目本身就是企業(yè)持續(xù)改善的過(guò)程。天下大事必做于細(xì),如果細(xì)節(jié)控制到位,措施落實(shí)到位,鴻智一定會(huì)迎來(lái)信息化的又一個(gè)春天。

        作者簡(jiǎn)介:董海濤,E-WORKS特約撰稿人,“2006年度中國(guó)制造業(yè)優(yōu)秀CIO”。2004年主持實(shí)施的FOURTH SHIFT ERP項(xiàng)目于2005年底成功上線,后被評(píng)為“四班亞太區(qū)優(yōu)秀用戶”和“2006中國(guó)制造業(yè)信息化支撐管理創(chuàng)新優(yōu)秀實(shí)踐獎(jiǎng)”。個(gè)人有多篇論文發(fā)表在支點(diǎn)網(wǎng)、E-WORKS、AMT、ERP世界網(wǎng)等媒體。2007年9月,加盟金蝶軟件(中國(guó))有限公司。