四川華豐企業(yè)集團(tuán)有限公司位于中國(guó)科技城綿陽(yáng)。是中國(guó)最大的電連接器專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)之一，公司擁有資產(chǎn)總額4.2億元人民幣。

　　信息化現(xiàn)狀及面臨的問題

　　在華豐集團(tuán)的會(huì)議室里，華豐集團(tuán)企業(yè)信息化主管負(fù)責(zé)人，信息化辦公室主任羅淼為記者詳細(xì)描述了華豐集團(tuán)的信息化建設(shè)現(xiàn)狀。華豐的信息化規(guī)劃是從2000年開始的，而信息化辦公室則是2002年正式成立，羅淼作為為數(shù)不多的既懂管理，又了解生產(chǎn)的主管之一，被集團(tuán)吳總?cè)蚊鼮槠髽I(yè)信息化辦公室的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體信息化系統(tǒng)的建設(shè)規(guī)則。羅淼介紹：

　　華豐集團(tuán)在信息化建設(shè)方面起步較早，經(jīng)過多年的建設(shè)，華豐公司已經(jīng)建成覆蓋整個(gè)公司85%以上分廠、部門的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，擁有微機(jī)200多臺(tái)，但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)信息化方面仍面臨著很多問題：

　　一、企業(yè)的主要業(yè)務(wù)管理以手工方式為主輔以電子表格管理。財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)發(fā)展部、生產(chǎn)制造部等部門都配有計(jì)算機(jī)，但涉及業(yè)務(wù)自理的部分還是以手工方式為主。即使個(gè)別部門使用信息系統(tǒng)，其業(yè)務(wù)仍局限于本部門業(yè)務(wù)處理而未實(shí)現(xiàn)信息共享，造成重復(fù)勞動(dòng)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)口徑不一，無法為決策提供準(zhǔn)確的信息。

　　二、信息量化基礎(chǔ)管理薄弱�；�礎(chǔ)管理薄弱，與業(yè)務(wù)相關(guān)的基礎(chǔ)資料諸如供應(yīng)商、客戶、商品、部門、職員等基礎(chǔ)信息未形成規(guī)范的編碼、統(tǒng)一的名稱。

　　三、物流、資金流脫節(jié)。財(cái)務(wù)對(duì)出庫(kù)未開票的產(chǎn)品缺乏有效管理，由于目前業(yè)務(wù)系統(tǒng)未使用軟件，資金信息量只是對(duì)業(yè)務(wù)信息的事后反映，缺乏資金流、物流的監(jiān)控。

　　四、缺乏信息共享。市場(chǎng)發(fā)展部、生產(chǎn)制造部、一級(jí)二級(jí)庫(kù)房等及時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)無法共享；市場(chǎng)發(fā)展部未共享財(cái)務(wù)部的應(yīng)收款信息。

　　總結(jié)出以上問題之后，華豐的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到必需進(jìn)一步深化公司的信息化建設(shè)，而作為集團(tuán)總經(jīng)理的吳學(xué)鋒則非常果斷的決定實(shí)施ERP來進(jìn)一步深化華豐的信息化建設(shè)。

　　選定“ERP利劍”

　　有了一把手的支持，華豐的信息化建設(shè)就迅速的走上了快車道，2002年4月，華豐與多達(dá)11家的信息化供應(yīng)商接觸進(jìn)行選型，9月成立信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行辦公室，確定了ERP的選型。第一期選用金蝶的K/3(財(cái)務(wù)、物流)、OA系列作為公司ERP建設(shè)工具。通過2個(gè)月的OA實(shí)施、4個(gè)月的K/3實(shí)施，在雙方實(shí)施小組的共同努力下，基礎(chǔ)上實(shí)施取得了預(yù)定的效果。華豐公司建立了基于各部門各分廠統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)管理；公司內(nèi)部辦公自動(dòng)化交流的統(tǒng)一平臺(tái)；初步成型的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)資金流、物流流轉(zhuǎn)的信息流。

    初期的實(shí)施效果

　　公司解決了過去長(zhǎng)期以來無法統(tǒng)一并應(yīng)用的基礎(chǔ)資料編碼方案的制訂和推行。依據(jù)科學(xué)合理的編碼原則，在K/3一期實(shí)施中對(duì)公司萬余種的原材料、產(chǎn)成品、零部件進(jìn)行了編碼，對(duì)客戶、供應(yīng)商進(jìn)行了分類，并將要進(jìn)行信用等級(jí)劃分。

　　依據(jù)分布實(shí)施的原則，在公司建立統(tǒng)一的物流配送中心之前，對(duì)公司的十余個(gè)原材料及分廠庫(kù)房進(jìn)行了庫(kù)房屬性和物料流轉(zhuǎn)流程的定義，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)待檢物料的分庫(kù)房的數(shù)量控制和查詢，方便了公司和生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)查詢并及時(shí)辦理特采放行，減少了庫(kù)存資金占用。

　　由于公司過去由庫(kù)房管理物料數(shù)量和金額，只能月底提供公司物料的存儲(chǔ)情況，并且對(duì)無發(fā)票結(jié)算的外購(gòu)入庫(kù)物料未實(shí)行暫估。K/3系統(tǒng)切換使用后，查詢庫(kù)存數(shù)據(jù)方便準(zhǔn)確，幾秒鐘即可完成。改善了過去公司上百萬物料未暫估入帳和負(fù)庫(kù)存引起的資產(chǎn)虛減等情況。

　　對(duì)采購(gòu)銷售的流程進(jìn)行了合理的優(yōu)化，一些管理功能有了快捷的數(shù)據(jù)查詢渠道，如分期收款銷售民政部的掌握、采購(gòu)銷售訂單的執(zhí)行情況、應(yīng)收應(yīng)付明細(xì)帳的查詢等。

　　改變了公司產(chǎn)品出入庫(kù)流程混亂無序的狀態(tài)，對(duì)公司各異地辦事處庫(kù)房的庫(kù)存情況也有了控制。公司在使用初期整頓了物流系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，已經(jīng)開始了對(duì)公司CRM、PDM、生產(chǎn)計(jì)劃等建設(shè)的具體規(guī)劃。

　　羅淼告訴記者，ERP的系統(tǒng)工程現(xiàn)在已經(jīng)成為了華豐的“一號(hào)工程”，任何人都必須服從這個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)是為公司服務(wù)的，而任何人抵觸這個(gè)系統(tǒng)也就是說阻擋了企業(yè)的前進(jìn)，不適應(yīng)這套系統(tǒng)就會(huì)有被淘汰的危險(xiǎn)，有了自上而下的實(shí)施規(guī)定，羅淼對(duì)于后期的ERP實(shí)施允滿了信心，相信華豐的ERP之路會(huì)越走越遠(yuǎn)，也會(huì)越走越寬。（完）