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        在ERP環(huán)境下如何硬化企業(yè)的軟實力?

        瀏覽次數(shù):7559發(fā)布時間:2007-12-7

         

          “軟實力”并不是一個新鮮的概念,大到國家政治、軍事,小到社會、企業(yè)、個人,均能適用。如果在企業(yè)層面做一個橫切面加以觀察,我們會清楚看到,設備、廠房、資本、人員、盈利等被比作企業(yè)的硬實力,管理架構、研發(fā)創(chuàng)新、文化理念、品牌形象等被稱為企業(yè)的軟實力,后者直接關系到企業(yè)生存力的強弱和生命力的持續(xù)性。

          從企業(yè)未來生存管理看,核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標,超越紅海競爭和藍海博弈,但企業(yè)從基本生存到核心生存,必須經歷一個長期的持續(xù)的資源整合過程,這個資源整合的過程就是企業(yè)軟實力發(fā)揮作用的過程。企業(yè)軟實力要求企業(yè)按照一定的文化理念把相關資源要素(包括硬實力)整合起來,也就是將企業(yè)軟實力與企業(yè)硬實力緊緊捏在一塊,形成核心能力,直接參與市場競博,最終達到提升企業(yè)核心生存力的目的。

          企業(yè)未來生存理論強調,企業(yè)軟實力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。軟實力對于硬實力的作用是通過資源整合實現(xiàn)的。在企業(yè)未來生存的時間軌跡上,硬實力只能管一時,一般僅維持企業(yè)基本生存,而軟實力管長遠,是企業(yè)邁向核心生存、連接過去、現(xiàn)在和未來、不可分割的無形紐帶。如果缺乏軟實力,企業(yè)硬實力將是一盤散沙,難以形成核心競爭力;而且缺乏軟實力,企業(yè)的任何戰(zhàn)略都是盲目的,企業(yè)的任何作為也都毫無效能可言;谄髽I(yè)未來生存的考量,從現(xiàn)在開始,企業(yè)應抓緊時間塑造自己的軟實力。

          具有雄厚軟實力的企業(yè),無不占據(jù)各個產業(yè)的宏觀地位,這是它對所在產業(yè)有強大的資源整合能力,而這種資源整合能力不僅來自于資本實力、規(guī)模實力,而且無不出自于有強大的技術、品牌、信譽、營銷體系、供應鏈網絡等構成的軟實力。在全球化時代,企業(yè)間的競爭已經從硬件競爭上升到軟件的競爭,從技術、產品的競爭上升到企業(yè)理念和道德的競爭。如果企業(yè)軟實力不能實現(xiàn)對資源的有效整合,軟實力就會變成中看不中用的“軟蛋”。

          增強軟實力是企業(yè)未來生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認為,硬實力就是指能夠滿足不斷變化的市場需求、具有持續(xù)生存實力并使之產業(yè)化的核心技術和具有較強市場生存實力的標志性品牌;軟實力則是指適時能夠為企業(yè)提供戰(zhàn)略支持、適應不斷變化的內外部環(huán)境的管理體系和管理思想。

          軟實力的本質是管理體系和管理思想,需要通過管理創(chuàng)新、制度建設,尤其需要通過提升企業(yè)信息化水平,以ERP為平臺,提升企業(yè)整體生存實力。管理創(chuàng)新是企業(yè)保持生存優(yōu)勢的持續(xù)動力之一。順應企業(yè)未來生存之勢,企業(yè)要以ERP(Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃系統(tǒng))為平臺,以績效考核為主線,融合企業(yè)管理體系和管理思想,全面提升軟實力,從而增強企業(yè)的核心生存力。

          縱觀多數(shù)企業(yè)發(fā)展歷程,并非一帆風順,創(chuàng)業(yè)的艱難讓企業(yè)家們深刻認識到,要在未來生存中贏得主動,真正獲取核心生存優(yōu)勢,就必須把企業(yè)的發(fā)展建立在可靠的市場基礎和扎實的工作基礎之上,進一步增強“兩個實力”,提高企業(yè)自主創(chuàng)新能力,構建企業(yè)創(chuàng)新體系。

          美國著名學者錢德勒(A.D.Chandler)對美國70多家大公司,特別是通用電氣公司、杜邦公司、新澤西標準石油公司和西爾斯?羅布克公司的經營發(fā)展歷史進行了研究,得出一個著名的結論:企業(yè)組織結構要服從于戰(zhàn)略,組織結構是為戰(zhàn)略服務的。

          當前,一些企業(yè)ERP系統(tǒng)投入運營以來,已經初步顯示出其在管理上的效益。首先,通過ERP系統(tǒng)的實施,對整個企業(yè)進行了業(yè)務流程重組,打破了過去以直線職能形式的管理組織結構,形成了以業(yè)務流程為中心、高效率、快節(jié)奏的管理體系。其次,實現(xiàn)了對財務業(yè)務的跟蹤和監(jiān)督,建立了標準成本核算體系。第三,實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通,全員參與管理,提高了員工積極性,提升了工作效率和工作質量。

          同時,我們也看到,ERP項目是一個龐大復雜的系統(tǒng)工程,不少企業(yè)在實施中遇到了一些問題:

          一是定位模糊。很多企業(yè)對ERP項目的認識停留在計算機項目上,對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏必要的理解和認識。不少企業(yè)推行ERP似乎有一種習慣,一開始上ERP項目,主要由企業(yè)工程技術部門負責,形成了一種計算機管理。但是,計算機系統(tǒng)僅僅是ERP系統(tǒng)的管理工具,不是管理目的。ERP是一種管理工程,是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,是一場深刻的管理革命。

          二是不能滿足管理創(chuàng)新的需要。創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題,創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。一些ERP起步較早的企業(yè),隨著戰(zhàn)略的調整,組織結構的變化,原先覆蓋整個企業(yè)的ERP系統(tǒng)顯然已經不能適應企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的需要。

          三是變革阻力大。信息化是一場管理“革命”,參與變革的群體上至管理者下至普通員工,因此如何引導和教育企業(yè)員工從被動接受變革走向主動尋求變革,將是一次曠日持久的思想改造運動。雖然有的企業(yè)在實施ERP項目過程中,對全體干部和關鍵崗位員工進行了培訓,但僅靠一兩次的培訓,很難消除顧變革阻力。于是,管理者深刻認識到,一次成功的變革不是一次運動工作就可以解決的,而是要通過有效的、不斷的、各種類型的傳播,逐步引導員工認同信息化是企業(yè)生存發(fā)展的必然選擇,是企業(yè)在日益激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地的根基。

          四是“信息孤島”日顯突出。隨著企業(yè)計算機技術運用的不斷深入,以及各種信息軟件的更新,不同軟件間,尤其是企業(yè)整合后的一體化管理帶來不同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享,設計、管理、生產的數(shù)據(jù)不能進行交流,甚至出現(xiàn)數(shù)據(jù)脫節(jié),即產生“信息孤島”,突出表現(xiàn)為重復多次的信息輸入、大量的垃圾信息、信息交流一致性的無法確保。這些癥狀說明企業(yè)ERP系統(tǒng)需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展做出相應的調整和升級。

          海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在其一篇的《流程再造提升海爾核心競爭力》的文章中寫道:“企業(yè)誤以為引進了國外的硬件、軟件,就是流程再造,實際上,如果企業(yè)組織結構不再造的話,不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用。在經濟全球化和互聯(lián)網時代,企業(yè)的組織結構必須改變,要把原來的直線職能式管理改成全部直接面對市場!边@就體現(xiàn)了BRP(Business Process Reengineering業(yè)務流程重組或企業(yè)過程重組、企業(yè)經營過程再造)須遵循(BRP是成功實施ERP的基礎)的基本原則之一,即組織依流程而定,而不是流程依組織而定。

          ERP是提升企業(yè)核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看,企業(yè)各項管理制度和管理目標能夠得到有效執(zhí)行和落實,就需要企業(yè)員工具有良好的執(zhí)行能力,尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執(zhí)行能力。要達到這個目的,必須讓其具有很強的對執(zhí)行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度,又直接影響到員工的執(zhí)行能力。在ERP實施后,重要關鍵崗位既能及時了解生產信息,又能及時了解銷售和原料信息,從而使該崗位的員工能更有效地執(zhí)行各種指令。

          在ERP環(huán)境下,不是削弱執(zhí)行者的權利,而是強化了其執(zhí)行的力度,并且使企業(yè)的外部和內部執(zhí)行能力同時得到加強。當今企業(yè)的競爭,已經從單一競爭力演變?yōu)榫C合實力的較量,不論產品、銷售、財務、市場、物流、研發(fā)哪個環(huán)節(jié)上出了問題,都有可能毀掉一家企業(yè)。所以,企業(yè)在優(yōu)化系統(tǒng)過程中,要加大戰(zhàn)略規(guī)劃,推進管理體系建設,加強業(yè)務流程設計,實現(xiàn)業(yè)務流程的通暢、規(guī)范和有效。同時還適時地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持,明確核心業(yè)務,使其他分支業(yè)務適應核心業(yè)務的調整要求,實現(xiàn)ERP由工具管理向戰(zhàn)略管理和業(yè)務流程管理的轉向,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

          ERP是一項很好的管理系統(tǒng),如果單獨運行,就猶如單兵作戰(zhàn),其作用力自然會減弱。國內很多企業(yè)上馬ERP項目,最后都未能達到理想的結果。因為很多企業(yè)只是把ERP作為一種工具,作為單獨的管理工作和管理手段,而沒有將其融入企業(yè)的管理思想和管理體系,隨著時間的推移,項目發(fā)揮的效果就開始減弱。特別是ERP系統(tǒng)沒有與考核機制相結合,也就無法實現(xiàn)長期、有效、規(guī)范的執(zhí)行。在ERP環(huán)境下,各企業(yè)要注意將ERP理念較好地到融入企業(yè)的管理思想和管理體系中去,這樣,企業(yè)軟實力才能早日硬起來。

        來源:AMT