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        ERP項目實施的對策全攻略

        瀏覽次數(shù):3525發(fā)布時間:2007-12-6

         

          ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中,既有很多令人矚目的成功案例,也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好,是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題,因此分析和解決ERP實施過程中的難點,能有效地推動ERP實施走向成功。

          自20世紀七八十年代,國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII,近年來,ERP市場如火如荼,許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品,但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多,實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。

          一、中國企業(yè)面臨的問題

          中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快,產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭,能否具備持續(xù)發(fā)展的能力,關鍵在于管理。

          在全球競爭激烈的大市場中,無論是流程式還是離散式的制造業(yè),無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造,制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題:如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品,但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨;車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料,實際上,采購部門的效率過高,倉庫里囤積的某些材料10年都用不完,倉庫庫位飽和,資金周轉很慢;許多企業(yè)要用6~13個星期的時間,才能計算出所需要的物料量,所以訂貨周期只能為6~13個星期;訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同,沒有一個是肯定的;財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù),不以它來計算制造成本……

          不能否認,以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題,然而,針對這一現(xiàn)象,我們又能有什么有效的辦法來解決它呢?——事實是,在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候,國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場,并隨著時間的推移,ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

          二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

          當前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的范圍彈性較大,而且現(xiàn)代化技術設施不是特別先進,面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣,如降耗、減員增效等,但都不系統(tǒng),就事論事,是間斷性的、表面的,沒有總結內(nèi)在的規(guī)律。

          中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉換和管理的加強,又要適應市場的快速變化。因此,提高企業(yè)綜合管理水平、市場應變能力,是中國企業(yè)的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。

          ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心,即管理思想和信息技術。ERP就是運用信息技術將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進行有效集成,使其協(xié)調(diào)運作,從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

          信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向:

          一是向上流動信息,從基層到中層再到高層,這是信息的匯總過程;

          二是從上層向中層再向下層的向下流動信息,這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程;

          三是水平流動信息,這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實、準確和及時,才能保證組織的效能,實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞,這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能,從而使信息的傳遞順暢、不失真。

          物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)-業(yè)務流程的優(yōu)化,運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響,它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作,改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢,嚴密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標,實現(xiàn)不同任務和過程間的集成,消除過程中的中介活動,越過空間來協(xié)調(diào)過程,改進對決策信息的分析,從而使得基礎管理周全、規(guī)范,領導監(jiān)控及時準確。

          資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng),也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象,及時解決浪費問題,及時暴露管理瓶頸,解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

          ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成,從而實現(xiàn)資源共享。同時,對信息的及時高效處理,減輕了加工負擔,對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘,提煉了知識。綜上所述,實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾,提升綜合管理。

          三、實施ERP的難點

          ERP項目是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中,既有很多令人矚目的成功案例,也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好,是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題,因此分析和解決ERP實施過程中的難點,能有效地推動ERP實施走向成功。

          目前實施ERP的主要難點集中在以下方面:

          第一,目標不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設得過高或過低,就很容易模糊不清。目標一模糊,就很難落實到具體的實施工作中,不顧重點,胡子眉毛一把抓,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言,就好像大海彼岸的港灣,如果沒有具體、明確的航行目標和方向,輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

          第二,認識不明確。對ERP項目只視為計算機項目,對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的,而是管理工具;ERP項目不是計算機項目,而是管理工程,是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新,是一場深刻的管理革命,工作量大,涉及面廣,實施周期長,是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。

          第三,企業(yè)基礎管理薄弱。中國企業(yè)基礎管理薄弱,普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象,企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務部都不能統(tǒng)一,更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程;這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋,但加入WTO后,隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入,這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎薄弱,企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件,甚至不存在業(yè)務流程再造的問題,而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹,勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng),即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。

          第四,人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢,究其原因是人才匱乏;軟件供應商各有長短,用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大,更新速度快,難以全面掌握;企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大,企業(yè)管理基礎與側重點各有不同,導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

          第五,實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾,ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾,應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾,計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)差的矛盾,較長的實施周期與IT技術快速更新的矛盾,企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾,高投入與慢收益的矛盾,較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。

          第六,不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合,因此被稱為“一把手”工程,但“一把手”工程本身就不可控;對基礎數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致,使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位,常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。

          以上諸多矛盾,如不加以妥善解決,就會加大實施ERP的投資風險。

         

         

        來源:AMT公共知識庫